Auteur
Philippe VERY
David M. SCHWEIGER
Résumé
Alors que les fusions et acquisitions se multiplient à travers le monde, la plupart des transactions ne semblent pas créer la valeur initialement espérée. Une explication fournie par les chercheurs à ces faibles performances privilégie les difficultés rencontrées par les acquéreurs pour gérer de façon satisfaisante le processus d'acquisition.
L'objectif premier de cette recherche était d'identifier les problèmes rencontrés par les acquéreurs pendant le déroulement d'une acquisition. Le processus est composé de nos jours de multiples activités, c'est pourquoi nous avons étudié les problèmes éventuels en les rapportant à chaque activité.
De plus, étant donné que le nombre de transactions à l'international augmente de façon substantielle, notre second objectif était de comparer les acquisitions domestiques et celles à l'international. La littérature récente sur le management s'interroge sur l'influence de l'expérience d'un pays dans le développement international. Nous avons regardé si les défis associés au processus différaient entre les 3 types suivants : les transactions nationales, les transactions internationales dans des pays où l'acquéreur gère déjà des opérations et les transactions internationales dans de nouveaux pays.
Notre dernier objectif consistait à répertorier les solutions mises en oeuvre par les acquéreurs pour surmonter ces défis.
Basée sur une approche descriptive, puis inductive, cette recherche effectuée sur un échantillon restreint d'entreprises moyennes souligne la variété des problèmes qui peuvent être rencontrés dans chaque activité du processus. Elle permet aussi d'identifier des pistes de recherche peu explorées, concernant par exemple la composition et l'organisation du travail dans l'équipe chargée de conduire le processus.
A propos de la dimension internationale, la gestion du processus est influencée soit par le caractère domestique / international de la transaction, soit par le recours possible à l'expérience accumulée dans le pays. Lorsque l'acquéreur agit dans une zone géographique qu'il connaît peu ou pas, c'est toute la gestion du processus qui en est affectée. Le problème n'est pas simplement d'ordre culturel au niveau de la phase d'intégration. La méconnaissance du contexte institutionnel et concurrentiel requiert une adaptation du processus, depuis la recherche de cibles jusqu'à l'intégration.
Les résultats obtenus soulèvent aussi des questions sur le rôle joué par l'expérience locale et les facteurs qui influencent le recours à cette expérience. Ils invitent à réfléchir sur les mesures habituellement utilisées pour évaluer l'expérience d'un pays. De ces réflexions émergent des implications en matière de recherche sur les acquisitions internationales et plus généralement sur les processus de développement à l'international.
Enfin, cette identification des problèmes et solutions est en elle-même porteuse potentielle d'idées et source d'inspiration pour les managers affrontant des difficultés dans la conduite de leurs manoeuvres d'acquisition.
Auteur
Philippe VERY
Dominique SERIO
Résumé
Le dirigeant, mandataire des actionnaires est un acteur essentiel dans le processus de création et répartition de la valeur créée par l'entreprise. Or, le rôle du dirigeant est aujourd'hui discuté en France. Le débat porte sur l'introduction d'une logique de Gouvernement d'Entreprise inspirée de celle mise en place dans les pays anglo-saxons.
Transférer intégralement la logique anglo-saxonne est envisageable si l'une des deux conditions suivantes est remplie : soit les modalités de gouvernement sont proches, soit elles sont aisément modifiables. Telle est notre hypothèse. C'est pourquoi nous avons lancé une recherche, fondée sur une analyse de la littérature, dont l'objectif est de tester ces deux conditions. Pour atteindre cet objectif, nous avons tenté de rapprocher les connaissances émanant de la recherche en sociologie, en gestion et en droit, qu'elles soit d'origine française ou orientée vers les comparaisons nationales. Par prudence, nous avons volontairement écarté les théories et recherches empiriques sur le gouvernement d'entreprise développées par des anglo-saxons dans le contexte anglo-saxon, ne sachant si elles pouvaient s'appliquer avec pertinence dans le cadre français.
Concernant le caractère modifiable des modalités de gouvernement, les recherches en gestion et surtout en sociologie ont permis d'identifier des caractéristiques spécifiques au contexte français, et de montrer l'ancrage des pratiques dans les institutions nationales. L'école ou la famille jouent un rôle important dans le façonnage de cet héritage administratif national, qui conditionne en partie les pratiques. Ces institutions ne sont pas aisément modifiables en profondeur.
Les pratiques françaises sont donc liées au contexte institutionnel de la nation. Nous avons ensuite tenté de caractériser davantage ces pratiques en cernant les limites du pouvoir discrétionnaire propre au dirigeant français. La juxtaposition des apports en sociologie, en gestion et en droit fournit des éclairages intéressants. Elle montre une convergence certaine des travaux, bien que les concepts utilisés aient des appellations différentes. Le concept de latitude managériale, utilisé en gestion, est lié au concept d'intérêt social utilisé par les juristes. La comparaison souligne aussi que ces concepts se caractérisent par un même flou dans leur définition.
Cette recherche ouvre la voie à de plus amples investigations, combinant les apports de ces disciplines. Elle ne représente qu'une étape sur le chemin qui mènera à une meilleure compréhension des limites au pouvoir discrétionnaire en France. Il serait par exemple intéressant d'étudier les cas de révocation des dirigeants qui ont entraîné des poursuites judiciaires. Cependant, en l'état actuel, notre recherche tend à corroborer l'hypothèse que le modèle anglo-saxon sera difficilement transférable dans son intégralité, parce que les pratiques des dirigeants français sont imprégnées et imprègnent des institutions nationales qui reflètent une spécificité française.
