Auteur
Alain VAS
Bénédicte VANDE VELDE
Résumé
PROBLEMATIQUE
Tant le discours managérial que la littérature académique présentent souvent la résistance au changement comme un phénomène irrationnel, contre-productif, mené par une minorité de travailleurs au détriment de l’évolution de l’entreprise. Plusieurs auteurs (Coch et French, 1948; Lawrence, 1969; Kotter et Schlesinger, 1979; Kanter et al., 1992) présentent le manager comme quelqu’un qui doit développer des stratégies pour surmonter la résistance au changement de leurs subordonnés. Nous nous proposons, dans le cadre cette étude, de remettre en cause la conception communément admise d’un phénomène de « résistance au changement » exclusivement présent aux échelons inférieurs de l’organisation.
METHODOLOGIE
Nous avons opté pour une étude de cas en profondeur menée au sein de l’entreprise Technico1. Suite à une première phase exploratoire, essentiellement menée au niveau du top management de l’entreprise, nous nous sommes focalisés sur l’étude d’un projet de changement majeur baptisé Work Force Management, mis en oeuvre au sein de la division Installation et Maintenance de Technico. L’étude détaillée de ce projet nous a permis d’analyser en profondeur les mécanismes de résistance au changement développés à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation.
PREMIERS RESULTATS
Conscients des limites de l’étude de cas en terme de généralisation des résultats, nous avons néanmoins ouvert des pistes de réflexion qui ont des implications théoriques et pratiques intéressantes. Deux types de résistance ont émergées de notre recherche : la résistance tacite et explicite. La résistance tacite n’est pas formellement exprimée, elle est sous-entendue, implicite contrairement à la résistance explicite qui s’exprimerait de façon ouverte, claire et formelle par des paroles ou des actes, signes tangibles de la résistance. Il semble que des résistances tacites telle que l’inertie, le sabotage ou l’acceptation déguisée seraient plus présentes aux niveaux supérieurs de l’organisation, même si leurs formes non-exprimées et sous-entendues s’avèrent plus difficiles à déceler. A contrario, nous avons observé, au niveau de la base, des formes de résistance plus explicite telles que l’absentéisme, la revendication, la révolte, …. En ce qui concerne, le middle management, il semble que leur position d’intermédiaire et de tampon entre le Top et la Base les pousse à développer des comportements ambigus qui jouent à la fois sur des types de résistance tacites et explicites.
« La résistance au changement n’existe pas, c’est une invention du management pour justifier ses échecs !».
Cette phrase d’un manager de Technico a le mérite de renverser la tendance habituelle lorsque l’on s’interroge sur la résistance au changement. Notre étude insiste sur l’importance à accorder au middle management lors de changements organisationnels majeurs. Acteurs clés dans la ligne hiérarchique de toute organisation, ils constituent, de par leur position « tampon » entre le top et la base, une source de résistance importante, sous des formes multiples ayant un impact stratégique majeur sur l’évolution de l’entreprise. Une analyse détaillée des implications directes et indirectes du changement sur cette catégorie d’acteurs nous paraît donc cruciale. Ensuite, même si les résistances au niveau du top management sont plus tacites, elles existent et nécessitent une vigilance des initiateurs du changement. Un des signes tangibles de résistance du top management s’est traduit, par exemple, par un manque de « ressources » (humaines, financières, en temps) consacrées au projet. Enfin, il semble que la résistance au changement explicite de la base peut se transformer en un facteur favorable à la mise en oeuvre du changement. Ecoutées et comprises par le management, ces résistances explicites peuvent faire émerger des problèmes réels à corriger et mettre à jour les peurs et craintes des acteurs du changement.
La littérature avance des méthodes de participation, de groupes de décision, de groupes de rétro-actions, … comme remède miracle à la résistance au changement. Mais la participation et l’implication ne résoudront pas les problèmes de résistance chez les top managers et les initiateurs du changement…
