Auteur
Bérangère GOSSE
Caroline SARGIS
Pierre-Antoine SPRIMONT
Résumé
La tendance actuelle des organisations à s'interroger sur leur coeur de compétences les pousse à développer des stratégies d'externalisation pour l'ensemble des fonctions, même celles jugées les plus spécifiques. Ainsi, est-on passé en quelques années de l’externalisation de fonctions périphériques comme le nettoyage ou la restauration à des fonctions plus stratégiques telles que la production ou la recherche et développement.
Cette orientation, motivée initialement par une recherche de minimisation des coûts, s'apparente aujourd'hui à un besoin d'acquérir un savoir-faire indisponible en interne ou difficile à préserver.
L'étude de cas d'une entreprise industrielle récemment privatisée, nous permet de mieux comprendre les motivations à l'externalisation et les changements organisationnels qu’elle induit, à savoir l’évolution vers une nouvelle forme organisationnelle (NFO).
Le témoignage d'acteurs éclaire la littérature théorique sur les incidences des politiques d'externalisation sur l'organisation du travail et montre comment l'externalisation modifie le contenu des "professionnalités" des postes d'encadrement de l'organisation.
L'analyse de cette étude de cas aboutit sur un ensemble de propositions visant à mieux comprendre l'évolutions des modes de management liés à l'externalisation et peut être résumée par la proposition générale suivante : les stratégies d’externalisation créent une nouvelle forme organisationnelle dont les attributs de la relation avec les prestataires modifient l’organisation interne de l’entreprise cliente. Ainsi, l’entreprise étudiée devient le pivot d’un réseau centré, dont les rapports contractuels avec les entreprises satellites (les prestataires) constituent l’élément générateur.
De ce constat, découlent quatre propositions, générées par rapport à la littérature existante : la première avance l'idée que l'externalisation induit une forme organisationnelle paradoxale dont les attributs se rapprochent de ceux des NFO mais aussi du taylorisme.
La seconde illustre le développement nécessaire d'une culture d'acheteur auprès des différents responsables d'unités.
La troisième avance l’idée que l'externalisation est basée sur des "reliance" relations et non simplement sur une confiance et implique que la notion de dépendance est présente dans les rapports entre prestataire et entreprise cliente.
La quatrième met en évidence les difficultés d'intégrer le second circuit dans la gestion des ressources humaines, étant donné que l'externalisation est considérée comme un contrat commercial.
En synthèse, il ressort que les responsables d’unités sont au coeur du processus décisionnel des stratégies d’externalisation et qu’ils s’inscrivent dans un dilemme entre gestion de la relation commerciale avec le prestataire et intégration du personnel du second circuit dans l’entreprise.
