Auteur
Nooman KETATA
Diane POULIN
Ossama KETTANI
Résumé
Les notions d'avantage concurrentiel, de compétence et de réseaux d'entreprises prennent de plus en plus d'importance en management, et pourtant peu de recherches à notre connaissance ont intégré ces trois notions simultanément. Cet article propose donc un modèle qui répond à la question de savoir comment une entreprise réseau développe un avantage compétitif, et sa démarche repose sur un postulat qui considère que les compétences d'une entreprise se matérialisent dans son produit sous la forme de caractéristiques. De ce fait, il y a avantage concurrentiel si les compétences de l’entreprise réseau qui sont intégrées dans son produit sous forme de caractéristiques créent plus de valeur aux clients, comparativement aux compétences des autres entreprises.
En ce qui a trait à l'entreprise réseau, rappelons que celleci a la particularité de se concentrer sur quelques activités, et de confier à différents partenaires la réalisation des activités pour lesquelles ils détiennent une expertise supérieure à la sienne. Ainsi, pour développer un avantage concurrentiel, il faut qu'elle instaure au sein du réseau un processus de création de compétences, et ces dernières devront se refléter dans le produit ou le service sous la forme de caractéristiques. Ce processus dépend toutefois de plusieurs facteurs comme le choix des partenaires, de leur compétitivité, de la nature et de la qualité des relations qui vont s'établir entre l’entreprise réseau et ses partenaires, etc.
L’entreprise réseau est donc amenée à prendre des décisions en vue de structurer ou d’institutionnaliser l'ensemble des activités et des partenariats dont elle est au centre, de même que de gérer ces relations en vue de créer des compétences. Nous considérons pour notre part que l’ensemble des décisions que prend l'entreprise réseau pour choisir ses partenaires et structurer son réseau forme une stratégie de dotation, tandis que l'ensemble des décisions pour gérer les différents partenariats constitue une stratégie d'exploitation, et que ces stratégies sont les fondements de l'avantage concurrentiel d'une entreprise réseau.
La stratégie de dotation porte essentiellement sur la structuration du réseau de partenaires. Cette structuration dépend principalement du choix entre faire, faire faire, et faire ensemble qu'a effectué l'entreprise pivot pour chaque activité de sa chaîne de valeur. Toutefois, cette stratégie ne contribue à fonder un avantage concurrentiel que si la structure du réseau en place n'engendre pas de coûts qui grèvent sa compétitivité, et si il y a un partage d'informations stratégiques entre les différents membres du réseau, parce que pour se démarquer réellement de leurs concurrents, les entreprises doivent continuellement chercher à innover et à capter l'information stratégique pour le faire.
Quant à la stratégie d'exploitation, celle-ci a pour objet d'amener l'entreprise réseau à développer des compétences à partir des interactions existantes entre ses partenaires et ce, en s'assurant qu'un effort collectif permette l’innovation et le changement au sein du réseau, sinon ce dernier perd de sa pertinence. Le principe est que la stratégie d'exploitation de l'entreprise réseau doit conduire à une perméabilisation progressive des frontières des organisations partenaires, à une «dé-réification» de la part de leurs dirigeants, et à une modification de leurs représentations sociales, en vue de mettre en place des routines conjointes de gestion, de nouvelles règles d'action, de nouvelles formes techniques, sociales, et organisationnelles destinées à créer des compétences distinctives qui seront présentes ultérieurement dans le produit. Cet effort se justifie par le fait qu'il existe une différence entre les connaissances et les savoir-faire que possède chaque entreprise et dont la mise en interaction peut être réciproquement bénéfique.
Enfin, pour expliquer la manière dont la stratégie de dotation et la stratégie d'exploitation aboutissent à créer des compétences, nous considérons que la compétence repose sur le trépied constitué par le «savoir», le «savoir faire» et le «savoir être» et que ces stratégies intègrent ces trois dimensions. En effet, le «savoir» réfère au partage de l'information dans le réseau, à la connaissance que possède chaque partenaire sur les autres, et au processus d'apprentissage qui est mis en oeuvre par l'entreprise pivot dans le cadre de la stratégie d'exploitation. Le «savoir faire» réfère quant à lui à la technologie et aux techniques utilisées dans le réseau. Le «savoir être» réfère quant à lui à l'attitude des partenaires envers le partage de l'information et la création de synergie. À ces trois dimensions, il faut ajouter comme prérequis le «savoir qui», c'est-à-dire la qualité des décisions que prend l'entreprise réseau pour choisir ses partenaires. En effet, plus le choix de partenaires s'avère judicieux, moins il lui sera difficile de mettre en oeuvre ses stratégies. Évidemment le «savoir qui» prend une grande importance lorsqu'une organisation se structure en réseau pour la première fois, mais par la suite, le «savoir qui» devient une composante de la stratégie de dotation.
Enfin, il convient de préciser que l'entreprise réseau ne peut pas agir directement sur le «savoir», le «savoir faire» ou le «savoir être» dans le réseau, mais uniquement sur les stratégies de dotation et d'exploitation qu'elle met en oeuvre. En effet, ce sont ces stratégies qui peuvent contribuer à amener un meilleur échange d'informations et de connaissances, à faire partager une vision commune et finalement à améliorer les trois dimensions de la compétence.
Auteur
François BERGERON
Diane POULIN
Sandra ELLOUZ
Résumé
L'évolution du jeu concurrentiel dans lequel se trouvent les entreprises se traduit par des impératifs de compétitivité de plus en plus sévères. Ces impératifs de compétitivité conduisent la plupart du temps les entreprises à considérer des stratégies de coopération mais le manque de communication, le manque de confiance et le manque de coordination représentent souvent des causes d'échec des alliances. Les difficultés peuvent être dues à plusieurs facteurs comme les différences inter-culturelles, la distance géographique ou encore le non partage de l'information.
Le thème de ce travail est la recherche de l'impact de la communication, de la confiance, de la coordination et des systèmes d'information inter-organisationnels sur la réussite des alliances. Il vise à répondre aux questions suivantes : est-ce que la communication, la coordination et la confiance ont un impact positif sur la réussite des alliances ? Et est-ce que les systèmes d'information interorganisationnels optimisent l'impact de ces variables sur la réussite des alliances ? Le modèle suivant a été élaboré.
Dans ce modèle, trois variables indépendantes apparaissent. La coordination au sein des alliances, la communication au sein des alliances et la confiance au sein des alliances. Le modèle comporte également une variable modératrice : les systèmes d’information interorganisationnels. La variable dépendante est la réussite des alliances stratégiques. Aussi, étant donné que les cette étude vise en premier lieu d'étudier l'impact des systèmes d'information sur la réussite des alliances, seules les variables sur lesquelles les systèmes d'information interorganisationnels pourraient avoir un impact positif ont été retenues. Les données ont été recueillies à partir des cas de 105 entreprises québécoises qui ont bénéficié d’une aide du Ministère de l’industrie, du commerce, de la science et de la technologie du Québec pour conclure une alliance avec une entreprise française entre 1987 et 1995. Toutefois, uniquement 58 entreprises québécoises ont pu être contactées et parmi ces 58 entreprises 28 questionnaires ont été récupérés, ce qui représente un taux de réponse de 26%. Aussi, parmi ces 28 questionnaires, seuls 21 comportaient une réponse relative aux systèmes d'information.
L'analyse des résultats a permis de montrer que les hypothèses retenues ont été validées, sauf l'hypothèse H2 qui a été rejetée, tandis que l'hypothèse 5 n'est supportée qu'en partie.
Ceci signifie que la moyenne de réussite des entreprises qui ont privilégié la confiance (lors du choix du partenaire), la communication (dans la gestion de l'alliance) et qui ont adopté des systèmes d'information avancés est supérieure à la moyenne de réussite des entreprises qui n'ont pas privilégié le recours aux systèmes d'information pour supporter leur alliance.
Cette étude comporte toutefois certaines limites. Entre autres, les statistiques ont été utilisées comme indicateur de l’existence de relation plus que dans une optique de démonstration statistique généralisable. Aussi, la mesure des variables s'est parfois effectuée à l’aide d’un seul item ce qui pourrait limiter dans certains cas la fiabilité des mesures.
Il serait donc intéressant dans une recherche future de dépasser ces difficultés dans un cadre beaucoup plus global, impliquant des entreprises de plusieurs nationalités.
