Auteur
Hervé GOY
Résumé
Cet article traite des pratiques de planification dans les PME. La littérature sur la question peut être qualifiée d’à la fois riche et divergente. Riche, d’une part, en raison du nombre de références scientifiques que compte ce courant de recherche. Divergente, ensuite, par l’hétérogénéité des résultats obtenus par les travaux empiriques. Ainsi, nous nous posons la question suivante : quels sont les pratiques actuelles des PME en matière de planification ?
1) PLANIFICATION ET PME, DEUX NOTIONS A (RE)CONCILIER
La revue de la littérature concernant les nombreux travaux de recherche sur la planification en PME suggère deux remarques : tout d’abord, il n’y a pas de consensus entre les auteurs pour mesurer la présence ou l’absence de la planification dans ces entreprises. Dans le même temps, les conclusions de recherches empiriques relatives aux pratiques des PME en matière de planification semblent converger vers le rejet de ce type de comportement, qualifié lorsqu’il existe d’informel, de sporadique et non structuré. Il nous a donc semblé indispensable, du fait d’une littérature sur la question à la fois riche et divergente, de nous positionner en termes théoriques sur l’identification de la planification en entreprise. Il n’existe pas de consensus, en effet, sur la méthode à mettre en oeuvre dans ce but, et chaque auteur, par ses choix, contribue un peu davantage à l’hétérogénéité du champ. C’est ainsi que nous avons été amenés à retenir 5 dimensions pour caractériser tout processus de planification, dont l’identification en entreprise de 3 d’entre elles (les sous-systèmes de finalisation, de programmation et d’action) nous paraît indispensable, relativement à l’analyse de quelques uns des travaux conceptuels fondateurs en la matière.
2) LES PRATIQUES DE PLANIFICATION DES PME : DE LA CONCEPTION A L’ACTION
Nous avons envisagé une large enquête, de nature quantitative par questionnaires, auprès de responsables de PMI, afin d’évaluer leurs pratiques de planification. Après avoir isolé 46 entreprises « planificatrices », notre premier résultat a été de constater la combinaison originale des dimensions conceptuelles d’origine, qui se sont redistribuées, via les variables de mesure, en 5 facteurs : l’attention portée à l’environnement externe de l’entreprise (au secteur ou plus largement), le soin apporté à la préparation de l’action (la formalisation par écrit, la définition d’objectifs chiffrés, le diagnostic interne et la définition d’étapes à suivre), l’importance accordée aux décisions de court terme (par la définition d’objectifs à atteindre rapidement, le recours à des outils de diagnostic du management stratégique (comme la segmentation), et enfin le passage à l’action et son suivi.
Notre second résultat a consisté à rechercher, à travers l’analyse rapide de quelques facteurs de contingence (tels que la taille, la propriété du capital ou bien le profil des dirigeants), quelques éléments de compréhension du comportement planificateur en PMI.
CONCLUSION
Bien entendu, de nombreuses pistes restent ouvertes, notamment l’étude du lien entre planification et performance, dont on sait qu’il s’agit en définitive du problème crucial.
Finalement, afin de poursuivre la recherche sur ces questions, nous rappellerons simplement les mots d’Ozbekhan, pour qui la planification doit être au coeur du questionnement, indépendamment de l’objet auquel elle s’attache (qu’il s’agisse de questions stratégiques ou des affaires courantes).
