Auteur
Caroline DEBRAY-BOUVAREL
Résumé
L'observation ainsi que la recherche portant sur les entrepreneurs habituels ou récidivistes est relativement récente. La communication qui suit s'est intéréssée aux hypogroupes, c'est-à-dire aux groupes de petites, voire toutes petites entreprises. Contrairement à certains types d'approches en PME se situant au niveau de la firme, c'est le dirigeant-propriétaire de plusieurs entreprises qui est au centre de l'analyse. En effet, c'est par, et au travers du dirigeant-propriétaire (D-P), que s'exprime cette configuration organisationnelle innovante de la part des PME, empruntant des caractéristiques tant au groupe de sociétés (notamment stratégiques, juridiques et fiscales) qu'à la petite entreprise (l'adaptabilité et la flexibilité).
Dans un prolongement d'un travail de thèse à caractère exploratoire qui visait à expliquer pourquoi un entrepreneur de petite entreprise, face au développement de son activité, choisisssait, au delà de la classique alternative internalisation/externalisation, de structurer son organisation sous forme de groupe (au sens juridique du terme, avec holding(s) et filiales), le présent travail prolonge et approfondit la recherche au niveau des modes de fonctionnement interne et externe au niveau de la filière d'activités.
La communication reprend les soubassements théoriques et méthodologiques qui ont fondé la recherche et justifie l'emploi d'une méthodologie par études de cas multiples dans ce contexte. La grille d'analyse élaborée dans ce cadre méthodologique est présentée afin de faciliter la compréhension de ce processus de croissance particulier en PME. Les variables explicatives du processus d'hypogroupement sont les quatre pôles de la grille ainsi que leurs interrelations. Elle intègre les variables entrepreneuriales et organisationnelles ainsi que la perception de variables contextuelles par le D-P.
La stratégie de croissance sous forme d'hypogroupe repose sur trois axes stratégiques principaux : un développement en dehors d'un effet-taille direct, une minimisation de certains risques liés à la fois à la grande taille mais également à la petite taille, ainsi que sur le maintien du contrôle de l'organisation aux niveaux interne et externe.
Les études de cas semblent faire émerger deux logiques d'action principales reposant sur l'origine des capitaux, personnelle ou familiale. A chacune de ces logiques correspond des comportements caractéristiques en matière de contrôle dans l'hypogroupe.
L'analyse du contrôle interne est basée sur le mode de direction des filiales (par le D-P lui-même ou par un manager salarié) ainsi que sur le mode de contrôle de l'activité de ces filiales (degré de formalisation des procédures).
Au niveau externe, l'analyse du contrôle est faite à partir du niveau d'intégration des filiales sur la(les) filière(s) d'activités. Celui-ci est défini par la répartition des activités des différentes filiales sur un ou plusieurs segments de la filière.
En conclusion, on observe que la croissance en hypogroupe génère des modifications au niveau du système de gestion ainsi qu'au plan organisationnel. Elles apparaissent caractéristiques selon le type de capital d'origine.
On observe une prégnance du pouvoir de décision et de contrôle de la part du D-P. Son rôle subit des mutations croissantes avec l'accroissement du nombre de filiales, modifiant son domaine de compétences et le faisant glisser d'un leadership entrepreneurial vers un leadership managérial.
Au plan externe, l'hypogroupe accroît son contrôle sur son domaine d'activité et réduit sa dépendance envers des partenaires extérieurs. Le domaine de contrôle s'élargit, générant par là des contraintes en termes de degré de délégation croissant.
