Auteur
Laure MUSELLI
Résumé
Cet article traite de la question de l’émergence du mouvement Open Source dans l’industrie du logiciel. Ce mouvement est caractérisé par l’utilisation croissante d’un nouveau type de licence informatique : les licences Open Source, autorisant, souvent gratuitement, la libre utilisation, modification et distribution des logiciels. Si l’intérêt de ces licences pour la sphère non-marchande - notamment les universités et les laboratoires de recherche publique - semble évident, il n'en va pas de même pour la sphère marchande.
Dans cette perspective, notre objectif consiste à montrer dans quelles conditions l’utilisation de ce type de licence peut s’avérer compatible avec la sphère marchande, et notamment les objectifs de valorisation inhérents à toute entreprise commerciale d’édition de logiciels. En corollaire, nous mettrons en exergue l’importance du choix de la licence, car ce point constitue aujourd'hui un enjeu majeur, notamment parce qu'il ne peut se trouver négligé si l’on veut assurer la pérennité du modèle économique de l’entreprise. Nous insisterons également sur les enjeux stratégiques de l’Open Source, en plaçant plus largement la problématique du choix de licence et de business model dans un contexte où l’existence d’une forte coopération influence la diffusion et la valorisation des innovations.
Après avoir clarifié la notion de licence informatique et proposé une typologie des différentes licences open source existantes, nous présenterons donc les modèles d’affaires ou « business models » susceptibles d’être utilisés par des éditeurs commerciaux de logiciels open source. Pour chacun de ces « business models », nous expliquerons, en nous appuyant sur des exemples concrets, de quelle manière ils permettent aux éditeurs commerciaux de logiciels de valoriser leur activité, mais également quels peuvent être leurs intérêts et limites, ainsi que leurs conditions d'efficacité.
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Auteurs
Frédéric NLEMVO
Bernard SURLEMONT
Diego CHANTRAIN
Colin JOHNSON
Résumé
Ce papier présente un volet des résultats d’un projet de recherche à long terme portant sur les aspects managériaux et financiers des restaurants de la haute gastronomie. A ce jour, peu de recherches ont été menées sur la manière dont les grands chefs disposant de deux ou trois étoiles au célèbre Guide Rouge Michelin génèrent leurs revenus. Nous avons conduit des interviews exploratoires approfondies auprès de vingt grands chefs situés en France, en Belgique, en Grande- Bretagne et en Suisse ayant gagné deux ou trois étoiles Michelin au cours des dix dernières années.
Après avoir présenté certaines des principales facettes de l’industrie de la haute gastronomie, nous décrivons et analysons les trois revenue models que nos interviews ont permis de mettre en évidence : (a) « Tous les oeufs dans le même panier » (concentration sur son métier de base) ; (b) « Autant de paniers d’oeufs que possible » (diversification maximale des sources de revenus) et (c) « Seulement les paniers d’oeufs qu’on peut porter » (diversification partielle des sources de revenus).
Cette étude nous a permis de montrer notamment que, d’une part, le choix d’un revenue model pourrait être motivé par les différences entre les objectifs poursuivis par les grands chefs (par exemple, gagner une étoile supplémentaire au Guide Michelin ou améliorer sa rentabilité) et que, d’autre part, le raisonnement à la base du choix d’un revenue model diffère probablement entre les restaurants deux étoiles et les trois étoiles.
Auteurs
Xavier LECOCQ
Vanessa WARNIER
Benoît DEMIL
Résumé
Le terme de Business Model (BM) est abondamment mobilisé, et ce de plus en plus, par les praticiens et plus généralement le monde des affaires (investisseurs, journalistes). Pourtant, force est de constater que les chercheurs en stratégie rechignent à s’en emparer. Dans un premier temps, nous identifions les raisons de ce désintérêt qui s’explique par un rattachement peu clair de la notion de BM au champ de la stratégie et reste trop souvent ancrée dans les secteurs de l’e-business et le champ de l’entrepreneuriat. Pourtant, une définition restrictive de ce concept comme recouvrant les choix effectués par une entreprise pour générer des revenus permet de dégager les multiples questions soulevées par cette notion. En particulier, cette définition implique de s’interroger sur : 1. les ressources et compétences qui sont susceptibles de générer des revenus ; 2. les acteurs qui exploitent ces ressources et compétences ; 3. les acteurs qui payent pour l’acquisition et l’utilisation de ces ressources ; 4. la structure des revenus ; 5. les modalités de rémunération de l’utilisation de ces ressources ; 6. les coûts et la structure organisationnelle qu’implique le BM retenu. Des réponses apportées à ces différentes questions découlent de nombreux impacts sur la gestion opérationnelle de l’entreprise. Dans une dernière partie, nous développons les différents intérêts du concept de BM qui apparaît comme jouant un rôle médiateur entre les choix stratégiques et l’ensemble des politiques fonctionnelles d’une entreprise. A ce titre, le BM joue un rôle fondamental de traduction d’éléments disjoints qui correspondent à la réalité multi-fonctionnelle des praticiens et qui rend compte selon nous, de l’engouement actuel du terme.
