Auteurs
Cécile AYERBE
Cécile FONROUGE
Résumé
Entretenir un flux constant d’innovations est une question clef que se posent les entreprises cherchant à soutenir leur croissance. Cet article examine la manière dont la littérature envisage les prolongements entre innovations et, partant des limites des travaux existants, propose une grille cognitive de soutien de l’activité innovante. La littérature sur les voies de maintien de l’activité innovante présente soit le primat à l’individu dans ce maintien du flux d’innovation, soit l’organisation collective comme facteur d’innovation ; une troisième voie se focalise sur la technologie pour prolonger l’activité innovante. Chaque courant propose des outils qui présentent des degrés variables d’opérationnalité et peinent à articuler harmonieusement les dimensions technologiques et organisationnelles de toutes activités innovantes. Notre apport se situe à ce stade, en proposant une grille de lecture du passage d’une innovation à l’autre fondée sur les modes possibles de raisonnement (analogique, inductif, déductif). Cette grille est appliquée à des transitions entre innovations de cinq PME. Le mode analogique opère par transposition de la technologie sur un autre secteur, celui déductif exerce des déductions issues de nouvelles interprétations de l’environnement et enfin le mode inductif induit la deuxième innovation de cas particuliers non traités par la première. Il s’agit d’un outil complémentaire de créativité pour entretenir l’activité innovante, outil qui dépasse et intègre les techniques de gestion précédentes qui se cantonnent trop, selon nous, aux seuls leviers individuels, organisationnels ou technologiques.
Auteurs
Klaus JENNEWEIN
Thomas DURAND
Alexander GERYBADZE
Résumé
Ce texte porte sur le recours aux marques pour consolider et valoriser des actifs technologiques et des innovations dans un contexte de HiTech. La littérature sur les marques a en effet eu tendance à privilégier les produits et secteurs de la grande consommation. L’article présente le cas de l’entreprise Cisco Systems et montre comment les innovations technologiques de Cisco ont d’abord été protégées par des brevets et des actifs technologiques propriétaires (en particulier des logiciels avec un rythme d’évolution qui ne laissait pas aux concurrents le temps de les imiter) puis comment, sur cette base, a été construite une marque extrêmement solide. Cette marque a permis d’attirer et de retenir les experts techniques, y compris lors des acquisitions, donc de protéger les actifs technologiques ainsi que les innovations ultérieures de Cisco. En retour ces mêmes innovations ont permis de renforcer la marque.
L’approche adoptée dans cette recherche est celle de la « théorie enracinée ». Une modélisation sous la forme d’un cycle de vie est proposée sur la base du cas, intégrant la dynamique combinée de la protection de l’innovation technologique et des marques pour extraire de la rente. Celle-ci permet alors de ré-investir en R&D et dans la marque et ainsi de construire des avantages concurrentiels durables. C’est là un schéma de mariage réussi entre actifs technologiques et actifs de marché, entre brevets et marques, entre ingénieurs et marketeurs.
Auteurs
Laurence LEHMANN-ORTEGA
Jean-Marc SCHOETTL
Résumé
L’innovation stratégique, qui peut se définir comme la capacité à créer de nouvelles stratégies qui modifient les règles du jeu dans l’industrie, représente aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises. En effet, ce type d’innovation leur assure croissance et profitabilité. Or, l’innovation stratégique paraît souvent inaccessible aux entreprises établies, car outre une grande créativité, elle nécessite une réelle remise en cause des modèles économiques qui ont jusque là assuré leur succès.
L’objectif de ce papier est de montrer aux managers que l’innovation stratégique est plus accessible qu’il n’y paraît, et n’est pas réservée aux nouveaux entrants. L’analyse de la littérature permet de montrer qu’il y a deux sources majeures d’innovation stratégique : la modification radicale de la valeur pour le client et la modification radicale de la chaîne de valeur de l’entreprise. Lorsque l’entreprise innove radicalement sur ces deux axes, elle introduit une véritable stratégie de rupture.
Mais l’innovation stratégique peut également provenir d’une modification substantielle sur l’un seulement des deux axes : il s’agit alors d’une stratégie que nous appellerons perturbatrice. Moins extrême que la stratégie de rupture, elle est aussi moins difficile à réaliser pour les entreprises établies, mais leur assure néanmoins la croissance et la profitabilité recherchées. L’article se focalise par la suite sur l’introduction d’une stratégie perturbatrice fondée sur la modification radicale de la valeur pour le client. La connaissance approfondie du client devient source d’inspiration : il ne s’agit pas « simplement » de faire de l’innovation fondée sur la demande mais de détecter les besoins latents, non exprimés par le client. En entrant dans son intimité, l’entreprise co-crée avec son client. Le concept de « La Plateforme du Bâtiment » introduit par la branche distribution du Groupe Saint Gobain, leader sur le marché européen des matériaux de construction, illustre la mise en oeuvre de ce type de stratégie.
