AIMS

Le 9 mai 1950, Robert Schuman prononça un discours fondateur fondé sur la mise en commun de ressources énergétiques et économiques qui engendra sept décennies de paix en Europe. 70 ans après ces évènements, les connaissances sont reconnues comme la ressource principale que les organisations mobilisent pour propulser leurs innovations, conquérir de nouveaux marchés et défendre leurs avantages concurrentiels. Si les connaissances sont le combustible qui alimente la créativité et l’innovation, les organisations en sont le creuset.
Cependant, ces connaissances sont nombreuses et disparates. Leur coordination et alignement en vue de la réalisation d’un objectif commun pose des problèmes managériaux importants aux entreprises (March et Simon, 1958). Une solution communément acceptée à ce problème de coordination est l’élaboration d’une connaissance commune à toutes les parties prenantes (Bechky, 2003; Carlile, 2004; Okhuysen et Bechky, 2009; etc.). En développant une connaissance partagée par tous, chaque acteur comprend les actions et motivations des autres et peut intégrer ces comportements dans sa propre pratique et son propre apprentissage. De ce point de vue, toute collaboration, toute reconnaissance des atouts de « l’autre » doit commencer par une mise en commun des points de vue, des visions, des savoirs respectifs pour mener à bien une construction plus vaste.
Néanmoins, le développement d’une connaissance commune se heurte également à un certain nombre d’obstacles. En premier lieu, l’élaboration d’une connaissance commune peut s’avérer extrêmement longue et coûteuse, voire impossible dans certains contextes, en particulier quand les connaissances à mettre en commun sont extrêmement diverses et spécifiques (Bruns, 2013 ; Tuertscher, Garud et Kumaraswamy, 2014) ou quand le temps manque (Kellogg, Orlikowski et Yates, 2006). En second lieu, les nouvelles formes d’organisation, caractérisées par des chaînes de valeur géographiquement dispersées, empêchent de réunir les conditions favorables à la création d’une connaissance commune. Pourtant, mêmes dans ces conditions, le besoin de coordination de connaissances hétérogènes est crucial pour des organisations évoluant désormais dans un environnement complexe, marqué par la globalisation et la digitalisation.
Par conséquent, réussir à articuler des connaissances hétérogènes, sous-tendant des pratiques et des représentations du monde différentes et parfois antagonistes, est un challenge de taille. Ainsi, l’objectif de ce numéro spécial est de réinterroger la notion de connaissance commune dans ce monde où les expertises sont de plus en plus pointues et séparées les unes des autres, et où l’activité économique est géographiquement dispersée. En particulier, nous souhaiterions redéfinir le rôle actuel des connaissances communes dans la coordination de l’innovation, ainsi que leurs dynamiques de création et leurs mécanismes de gestion. Conjointement, nous souhaiterions que ce numéro spécial soit l’occasion de préciser les alternatives à la connaissance commune et leur condition et périmètre d’application. Si dans certains cas il a été montré qu’un processus permet de se passer de connaissances communes (Majchrzak, More et Faraj, 2012), il peut exister des cas où la connaissance commune est absolument nécessaire et n’a pas de substitut. Enfin, nous pensons qu’il peut exister des cas hybrides, où un certain niveau de connaissance commune est combiné avec d’autres formes de coordination.
Les contributions attendues pour ce numéro spécial peuvent employer toutes les approches théoriques et méthodologiques. Aucun champ des sciences de gestion n’est exclu, toutes les formes d’organisations et secteurs d’activité sont possiblement étudiés.
Les contributions attendues pour ce numéro pourront porter, sans exclusivité sur :
- Une réévaluation du rôle de la connaissance commune. La connaissance commune a été associée à tout un ensemble de vertus telles que la résolution des conflits, la facilitation des prises de décision et de l’apprentissage, la facilitation du transfert des connaissances dans et hors entreprise. Cependant, nous pensons que les effets réels de la connaissance commune pourraient davantage être spécifiés et précisés.
- Dynamiques de création et gestion des connaissances communes. Comment les entreprises arrivent-elles à créer et à gérer des connaissances communes dans le monde complexe contemporain ? Il s’agit ici de proposer de nouveaux travaux sur les fondamentaux de la création de connaissances communes comme les langages, visions et représentations partagées (Barlatier et Thomas, 2007) ou encore la conjugaison de cultures et milieux différents (Grandadam, Cohendet et Simon, 2013). Les propositions pourront également faire émerger de nouvelles perspectives sur les mécanismes contemporains de gestion des connaissances communes telles que la propriété intellectuelle, la coordination de l’attention (Mayer, 2016) ou la coopétition au sein d’écosystèmes de différentes natures (Elmoukhliss et al., 2017).
- Alternative à la connaissance commune et équifinalité. Les quelques études citées plus haut montrent que la connaissance commune n’est pas toujours un pré-requis à la coordination et à l’innovation. Cependant, la plupart de ces travaux sont des études de cas. Nous pensons qu’il serait intéressant d’une part d’augmenter le nombre d’études de cas sur le sujet, et d’autre part de développer des approches complémentaires pour un autre éclairage de ces résultats.
- Coordination dans les chaînes de valeurs mondialisées. Les activités mondialisées impliquent une distribution spatiale et temporelle des connaissances. En outre, les connaissances sont réparties entre différentes entreprises ayant chacune leurs objectifs et contraintes propres. Quel est dans ce cas le statut et le rôle de la connaissance commune ? Y a-t-il réellement une connaissance commune, sur quoi porte-t-elle et comment permet-elle la coordination ? Ici encore, on peut se demander si la connaissance commune ne doit pas être couplée avec d’autres types de mécanismes pour garantir la coordination.
Les numéros spéciaux publiés par FCS sont traditionnellement composés de 3 à 5 papiers. En lien avec la politique éditoriale de FCS, il est attendu de préférence des articles à contenu empirique fort, indépendamment de la méthodologie de recherche déployée (tests, études de cas, recherches-interventions, etc.) et mobilisant un soubassement théorique rigoureux.
Afin de faciliter le processus d’identification des papiers, les auteurs, dans le cadre du processus de soumission, mentionneront impérativement « Numéro spécial Coordination et innovation : Ré-évaluer le rôle des connaissances communes » sur la page de garde en dessous du titre de l’article (ils pourront, le cas échéant, mentionner également la référence au numéro spécial dans le cadre de la cover letter jointe parallèlement à l’article).
Les auteurs sont invités à soumettre sur la plateforme de la revue à l’adresse suivante, après avoir consulté la rubrique « recommandations aux auteurs » précisant, entre autres, les normes de soumission :
http://services.bepress.com/fcs/
Les propositions de contributions sont attendues d’ici au 15 Septembre 2020 (date impérative). Chaque texte fera l’objet d’une évaluation en double aveugle.