Auteurs
Raymond Louis
Bergeron François
Ben Hamouda Karim
Résumé
Face aux pressions d'un environnement d'affaires de plus en plus concurrentiel, les petites et moyennes entreprises (PME) manufacturières sont appelées à mettre en oeuvre des stratégies d’affaires facilitées et soutenues par des technologies de l’information et des applications d’affaires électroniques. Celles-ci regroupent les technologies à base de l’Internet et du Web et les applications telles que la e-communication, l’e-commerce, la e-intelligence stratégique et la e-collaboration. Dans une perspective théorique de contingence, et à partir de données d'enquête provenant de 107 PME, cette étude examine l'alignement du développement des affaires électroniques des PME avec leur stratégie d'affaires, et ce, en fonction de la typologie de Miles et Snow. Les conséquences de cet alignement pour la croissance, la productivité et la performance financière de ces entreprises sont aussi étudiées. Les résultats indiquent que les profils idéaux d’applications d’affaires électroniques varient selon la stratégie d’entreprise.
Auteurs
Truche Marcel
Reboud Sophie
Résumé
La littérature sur le management stratégique des PME s'est pendant longtemps beaucoup intéressée à l'importance de la planification stratégique, mais ne s'est attachée que plus récemment à étudier le processus de décision, de formulation et de mise en oeuvre de la stratégie (Ivanaj & Bayad, 2005). En particulier dans les PME, le processus d’élaboration de la stratégie a une dimension ontologique fondatrice de l'identité de l'entreprise, et à partir de laquelle elle projette et construit son avenir dans un processus dynamique et cumulatif. Cette communication se concentre sur le processus d'élaboration de la stratégie afin d'évaluer à quel point ce processus est contraint, et afin d'identifier les facteurs qui peuvent l'influencer. Cette recherche est un effort de synthèse des travaux évolutionnistes (Nelson & Winter, 1982, 2002) et constructivistes (Weick, 1995, Marmuse, 1999) centrés sur le processus d'élaboration de la stratégie. A partir de ces travaux nous avons construit un modèle théorique que nous nous sommes proposé de tester auprès de 29 PME françaises et de 23 PME australiennes. Au plan méthodologique, cette recherche est donc fondamentalement exploratoire, et compte deux séquences. La première a consisté à réaliser deux études de cas de type instrumental (Hlady Rispal, 2002), devant nous permettre de tester notre modèle théorique. Ils sont en quelque sorte l'illustration détaillée d'une hypothèse théorique permettant d'affiner la grille de lecture des autres entretiens, afin de créer l'assise théorique nécessaire à un traitement quantitatif. Ce traitement constitue la deuxième séquence de notre recherche. L'objet de cette communication correspond à la première séquence au cours de laquelle nous avons pu analyser le processus d'élaboration de la stratégie de deux PME dans un système de contraintes et d'influences à la lumière de notre modèle théorique.
Auteurs
Floricel Serghei
Michela John L
Résumé
Nous avons appliqué une approche de contingence dynamique afin d’accroître la compréhension de la relation entre l’avantage concurrentiel de l’entreprise, le pattern de renouvellement de sa stratégie et la dynamique de changement de son environnement. Les recherches précédentes ont identifié cette relation de contingence dynamique, mais ont mis l’accent sur un seul aspect de la dynamique environnementale et ont utilisé des données provenant d’une seule industrie. Nous nous sommes inspirés d’une théorie des systèmes à multiples niveaux et d’une vaste gamme de recherches en stratégie, pour développer des concepts multidimensionnels pour la dynamique environnementale et pour le renouvellement stratégique afin de générer des hypothèses qui relient ces concepts à la performance d’entreprise. Nous avons administré un nouveau questionnaire développé sur la base de notre cadre théorique dans un sondage multisectoriel. Les données ont été analysées selon des techniques statistiques multivariées. Les résultats montrent que le renouvellement de la stratégie est, en effet, lié au dynamisme environnemental. De plus, plusieurs aspects de la performance d’entreprise sont influencés séparément et directement par la dynamique environnementale et le renouvellement stratégique, et également par la concordance globale et par quelques interactions distinctes entre les dimensions de la dynamique de l’environnement et du renouvellement stratégique. Les analyses de médiation placent le renouvellement stratégique dans une chaîne causale entre la dynamique environnementale et la croissance de l’entreprise. Les analystes de modération indiquent aussi que plus un environnement est dynamique et changeant, plus il impose une forme active du renouvellement de la stratégie.
Auteurs
Curchod Corentin
Rigaud Emmanuelle
Seraidarian Fabien
Résumé
Cet article propose de contribuer à la réflexion sur les frontières organisationnelles en s’inspirant des cadres d’analyse fondés par les géographes et historiens sur la notion de frontière. Il montre que le champ de la dynamique organisationnelle et stratégique gagnerait à intégrer la distinction usuelle dans les travaux d’histoire et de géographie entre la « borne » et la « zone frontière » pour, au-delà d’un simple constat, apprécier la complexité et maîtriser l’impact de décisions stratégiques sur l’organisation. La notion de « borne » renvoie à des décisions prises par une autorité centrale, consistant à réorganiser le territoire avec un objectif de meilleur contrôle, d’économie et d’efficience. La notion de « zone frontière » caractérise les interactions existantes ou émergentes entre des groupes qui ont des intérêts différents et / ou un rapport de force inégal. Une zone frontière n’est pas décidée : elle existe de fait partout où le « dedans » considère qu’il y a un « dehors » qui n’est pas lui. Ces zones peuvent être conflictuelles ou coopératives, elles peuvent correspondre ou non aux bornes fixées par le pouvoir central. Dans tous les cas, bornes et zones frontières s’influencent mutuellement. Dans l’article, nous adaptons cette dichotomie au monde de l’entreprise. Des études de cas liées aux multiples réorganisations de l’entreprise Parfums Givenchy entre 2000 et 2003 sont menées et analysées à partir du cadre théorique ainsi construit. La dichotomie « bornes » et « zones frontières » permet de mieux comprendre les interactions entre stratégie et structure dans le cadre de changements organisationnels, la coopération ou les conflits entre entités, la stabilité ou l’instabilité des structures et, au final, l’efficacité organisationnelle. La comparaison des cas permet d’identifier des séquences, qui peuvent se résumer à ceci : la fixation de bornes dans et entre les organisations, décidée par une autorité centrale motivée par des objectifs d’efficience, génère l’apparition de nouvelles zones frontières ou par la persistance des anciennes. Ces zones frontières, zones de contact entre plusieurs groupes révèlent des asymétries de forces entre ces groupes, qui peuvent se traduire par des conflits. Ceux-ci sont résolus en redéfinissant les bornes de manière à rééquilibrer les forces. La dynamique organisationnelle est donc de nature oscillatoire.
Auteur
Law-Kheng Florence
Résumé
Bien que la décision d’internalisation ou d’externalisation ait fait l’objet de nombreuses théories et recherches empiriques, peu d’attention a été portée sur la décision de réinternalisation jusqu’à présent. Or, dans une approche dynamique des frontières de la firme, le mode de gouvernance des transactions de la firme doit pouvoir être modifié de façon flexible. Au même titre que l’externalisation, la réinternalisation d’activités peut participer à ce besoin de flexibilité et mérite donc d’être étudiée en détail.
L’objectif de cet article est d’expliquer les raisons de ce manque apparent d’intérêt pour la réinternalisation par les théories de la firme que sont la théorie des coûts de transaction et les approches basées sur les ressources et les compétences. La réinternalisation est un concept aux contours flous, qui se situe entre externalisation et intégration verticale. Elle est souvent présentée négativement comme une réponse à une externalisation ratée. Cette vision comporte en soi peu d’intérêt stratégique puisque l’objectif de la réinternalisation est de revenir à la situation antérieure. L’intérêt de la réinternalisation se situe davantage dans la réponse qu’elle peut apporter à un besoin d’évolution des frontières de la firme et de recomposition de chaîne de valeur.
La réinternalisation, bien que théoriquement souhaitable, est en pratique faiblement envisagée par les entreprises. Les recherches actuelles se sont penchées sur les obstacles à la réinternalisation que sont les coûts de transfert de gouvernance et l’irréversibilité des investissements et plus généralement de l’externalisation. Cependant, peu de recherches ont été menées sur l’identification des facteurs facilitant la réinternalisation.
Aussi, un modèle théorique est proposé dans cet article afin d’expliquer le processus de réinternalisation. La réinternalisation est présentée comme la réunion de conditions spécifiques que sont : la présence de fortes capacités permettant le changement de mode de gouvernance ; la réorganisation de ressources au sein de l’entreprise comme catalyseur de la réinternalisation.
Auteur
Sabourin Vincent
Résumé
Cet article présente le concept de leadership expérientiel dans les services comme point d’ancrage de l’efficacité des services. Le leadership expérientiel propose une démarche de transformation propre aux organisations de services (financiers, touristiques, publics et parapublics et professionnels) distincte du leadership traditionnel provenant du secteur manufacturier. Cet article vise à identifier identifie 5 moteurs permettant de créer des expérience positives auxquels correspondent cinq stratégies expérientielles permettant d’améliorer l’efficacité dans les organisations de services..
Auteur
Chebbi Hela
Résumé
L’activité de service a fait l’objet de réflexions de plusieurs chercheurs, essentiellement dans les domaines du marketing et de l’économie…Très peu de recherches en management stratégique l’ont étudiées, malgré son importance croissante dans l’économie actuelle. Nous constatons également une migration des entreprises d’une stratégie industrielle vers une stratégie de service. Ce qui sous-entend la réelle transformation de leurs activités par rapport à la sphère industrielle. Sur la base de ces constats, nous nous sommes intéressés à la R&D comme une activité stratégique pour toute entreprise. Pour répondre à la question : comment piloter la transformation d’une R&D industrielle dans le cadre d’une stratégie de service ?, nous avons mené une étude longitudinale. De nature « exploratoire », notre recherche a duré deux ans au sein d’un grand groupe Français du secteur de télécommunication. Ce groupe, que nous appellerons « Technicom » pour des raisons de confidentialité, propose des services basés sur des terminaux (comme moyen d’accès au service). Ce qui accentue l’importance de la R&D dans sa capacité d’innovation. Dans le cadre d’une recherche action, nous avons commencé par effectuer des entretiens semi directifs avec 35 responsables afin de comprendre le contexte de l’entreprise et les caractéristiques de son activité R&D (avant 2005). Nous avons également gardé un contact permanent avec 2 responsables R&D. Avec eux, nous avons renouvelé les entretiens chaque deux mois. Au total, 59 entretiens, d’une durée moyenne d’une heure et demi, ont été effectués. Nous avons également analysé des documents internes et des rapports restitués lors des réunions auxquelles nous avons assistées. Les informations collectées ont fait l’objet d’un codage thématique. Au final, nous avons identifié quatre phases du processus de transformation de la R&D pour répondre aux exigences d’une stratégie de service. Ces phases correspondent à des modèles de R&D : « pilotée par les charges », « pilotée par les coûts », « pilotée par les délais » et « composite ». Ces étapes sont analysées sur la base de trois dimensions que nous avons déterminées : l’organisation de la R&D, sa relation avec le marketing ainsi que son contenu. Ces dimensions ont fait l’objet d’un cadre d’analyse à partir duquel nous avons discuté l’évolution des modèles de la R&D dans les services.
Auteur
Fernandes Valérie
Résumé
Sous l’impact des phénomènes d’externalisation des activités logistiques, les prestataires de services logistiques ont étendu leurs compétences et leurs champs d’action. Souvent placés au coeur de la chaîne de valeur de leur client de part les multiples activités qu’ils sont amenés à gérer, ils sont néanmoins confrontés à une concurrence très rude. Ils doivent en parallèle répondre aux exigences de plus en plus fortes de leurs clients en terme de flexibilité et d’investissements. Pour répondre aux besoins de synchronisation de la supply chain, les systèmes d’information et les technologies associées apparaissent alors comme des compétences fondamentales et distinctives des prestataires de services logistiques. La traçabilité, processus qui mobilise à la fois technologies et systèmes d’information, est devenue un enjeu majeur tant pour les industriels que les distributeurs. Notre recherche s’intéresse alors plus particulièrement au rôle joué par la traçabilité dans la nature des relations développées entre les prestataires de services logistiques et leurs clients. Elle vise à répondre aux questions suivantes. Les prestataires de services logistiques peuvent-ils bénéficier d’un rapport de force qui leur soit favorable grâce à une bonne maîtrise de la traçabilité ? Cette dernière leur permet-elle d’améliorer leur performance et celle de leur client et, par là même, la qualité de la relation ? Dans un premier temps, une analyse de la littérature est effectuée et permet l’élaboration d’un cadre conceptuel. Puis, dans un second temps, une étude empirique est menée auprès de 100 prestataires. L’approche PLS est utilisée afin de tester le modèle structurel et les hypothèses. Les résultats montrent que la maîtrise de la traçabilité permet au prestataire de services logistiques de bénéficier d’un rapport de force favorable avec son client, par le développement de relations collaboratives, basées sur la communication, la coopération, la dépendance mutuelle et un faible niveau de conflit. Ils soulignent aussi que la traçabilité contribue à la performance et que cette contribution influe également sur la nature des relations développées avec les clients. En conclusion, la traçabilité se révèle donc être une ressource créatrice de valeur pour le prestataire, dans le sens où elle lui permet de se différencier sur ses marchés en développant un avantage collaboratif.
Auteur
Chanson Guillaume
Résumé
Une opinion répandue professe que les entreprises réalisent en interne les activités de leur coeur de métier et peuvent faire faire par des prestataires les activités périphériques. Cette recherche souhaite tester dans une démarche hypothético-déductive cette hypothèse. Les fondements théoriques d’une telle hypothèse et les problèmes de définition du coeur de métier sont tout d’abord présentés. Cette hypothèse est alors testée sur un échantillon de 352 fonctions d’entreprises du secteur de l’édition. Les différents tests statistiques (khi-deux, régression logistique) montrent qu’à l’inverse de l’hypothèse les maisons d’édition réalisent plus souvent en externe les fonctions du coeur de métier. Grâce aux quarante-huit entretiens semi-directifs (menés auprès de vingt-six responsables de ces maisons) et aux analyses statistiques, une explication inductive de ce résultat contre-intuitif émerge. Ce sont les maisons appartenant à des groupes qui adoptent un comportement spécifique : elles préfèrent réaliser en externe les activités du coeur de métier et centraliser les activités périphériques.
Auteurs
Roy Pierre
Le Roy Frédéric
Résumé
Dans les travaux sur les stratégies de rupture, l’essence de la stratégie ne consiste pas à adopter les facteurs clés de succès d’une industrie mais, dans une volonté de rompre avec les schémas habituels, à redéfinir les frontières de son secteur, à changer les règles du jeu à son avantage. L’essentiel de la recherche porte sur les facteurs qui permettent à une firme d’être innovante. Les effets d’une stratégie de rupture sur la dynamique de la concurrence et, par suite, sur les performances sont beaucoup moins étudiés. Dans cette perspective, notre recherche définit la stratégie de rupture comme une manoeuvre qui entre dans la dynamique des interactions concurrentielles. Il est supposé que, plus une stratégie de rupture est composée d’actions concurrentielles en plus grand nombre que celles des concurrents, introduites de façon plus rapide et avec une plus forte variété, plus l’entreprise qui la mène voit ses performances s’améliorer. Ces propositions sont confrontées au secteur de l’exploitation cinématographique française (1990-2004) qui a connu une stratégie de rupture incarnée par les salles multiplexes.
Auteurs
David Autissier
Faouzi Bensebaa
Résumé
S’appuyant sur les apports du courant de la dynamique concurrentielle et sur les enseignements de la stratégie de l’océan bleu, cette recherche aborde la question de la création de l’indépendance stratégique et des difficultés de sa pérennisation. À travers l’analyse du cas de l’entreprise suisse de biotechnologie Serono, l’article montre que la combinaison avec acuité des actions stratégiques est susceptible de conduire, pour un temps, à l’évitement de la concurrence avec les firmes rivales. Les investissements nécessaires, l’incertitude associée à la technologie et les pressions concurrentielles remettent en cause cependant cet évitement, rendant ainsi bien éphémère l’indépendance stratégique. L’article conclut en soulignant les implications théoriques et managériales des résultats de la recherche.
