Auteurs
Szostak Tapon Bérangère
Boughzala Yasmine
Résumé
Cet article est un travail exploratoire. Il propose d’explorer la question générale « en quoi la joint-venture crée un contexte légitime à la créativité organisationnelle ? » sous la forme de questions de recherche. Son objectif est d’ouvrir de nouvelles perspectives de recherche autour de la conjonction des thèmes de la créativité organisationnelle et de la joint-venture, conjonction non réalisée jusqu’à présent. La créativité organisationnelle est définie ici comme « les processus par lesquels une organisation modifie sa constitution avec pour finalité à la fois d’agir sur le comportement des individus par rapport aux ressources mises à disposition par l’organisation et de pérenniser son action dans le temps » (Durand, 2006).
Ainsi, dans une première partie, nous définissons ce que nous entendons par contexte légitime. Dans ce sens, nous adoptons la définition de légitimité proposée par Suchman (1995, p. 574) : « perception généralisée ou hypothèse que les actions d’une entité sont désirables, adaptées ou appropriées au sein d’un système socialement construit par des normes, des valeurs, des croyances et des définitions ». Nous qualifions alors de « contexte légitime » l’environnement intra-organisationnel, où les légitimités de la conséquence, de procédures et de la structure sont acquises et maintenues. Nous caractérisons ensuite quelques points de la joint-venture pour spécifier en quoi cette alliance stratégique crée un contexte légitime à la créativité. Nous retenons la définition de Dussauge (1996) : « Une alliance stratégique est une association entre plusieurs entreprises (concurrentes ou potentiellement concurrentes), qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en mettant en commun des compétences et ressources ». En revanche, nous nous focalisons sur les alliances dites complémentaires.
La deuxième partie consiste à élaborer trois propositions de questions de recherche enrichies d’un exemple de joint-venture présenté en filigrane pour matérialiser les questions proposées. La première question est : comment la joint-venture complémentaire favorise-t-elle l’exploration créative ? La deuxième est : en quoi la joint-venture complémentaire favorise-t-elle la coopération entre entités au cours du processus créatif d’échanges de savoir-faire ? Enfin, la troisième question est : en quoi la joint-venture complémentaire spécifie-t-elle les objets de créativité ?
Une troisième partie soulève quelques implications méthodologiques, comme une nécessaire première étude de cas pour approfondir le rapprochement théorique entre « joint-venture » et « créativité organisationnelle ».
Auteur
Szostak Tapon Bérangère
Résumé
Une agence de design a pour mission d’être créative, tout en étant légitime pour accéder à des ressources nécessaires à sa survie. Ce papier cherche alors à expliquer sa légitimité à partir de sa créativité. Dans ce sens, nous nous appuyons sur les théories néoinstitutionnalistes, des réflexions conceptuelles sur la créativité organisationnelle et sur le design. L’objectif de la première partie est de construire les hypothèses de recherche en vue de leur test dans la seconde.
Dans un premier temps, nous utilisons la grille d’analyse de Woodman, Sawyer et Griffin (1993) pour expliquer en quoi une agence de design en tant que source de créativité est légitime dans son champ. Nous formulons ensuite trois hypothèses à partir de facteurs organisationnels caractérisant la créativité de l’agence. La première rappelle la possible coexistence de logiques institutionnelles dans un même champ. Dans le cas du design, trois logiques sont identifiées, d’où : plus une agence de design se réfère aux différentes logiques institutionnelles du champ, plus elle est légitime(H1). La deuxième hypothèse souligne la nécessité de la reconnaissance de la créativité, notamment par des prix, pour que l’agence soit reconnue comme créative. Ainsi, plus une agence de design a des reconnaissances, plus elle est légitime (H2). Une dernière hypothèse prend en compte la capacité de l’agence à travailler pour différents secteurs : plus une agence de design travaille pour des clients de secteurs variés, plus elle est légitime (H3).
La seconde partie procède à la construction des tests statistiques par régression linéaire multiple. Les données mobilisées sont tirées de la revue « Le guide des professionnels du design » de 2002. Pour des raisons de fiabilité, seules 68 agences constituent la base de données. Les trois hypothèses sont soutenues. Ainsi, la légitimité d’une agence est expliquée par sa taille (effectif), le montant de son capital, une forte étendue des valeurs institutionnelles, un grand nombre de reconnaissances et une diversité sectorielle de ses clients. Ces résultats nous conduisent à nous interroger sur les choix stratégiques des agences de design en matière de créativité. Jongler entre des valeurs institutionnelles diverses, concourir à de nombreux prix et s’enrichir des normes de secteurs différents supposent une rationalisation de l’activité créative des agences et du champ en lui-même.
Pour conclure, nous soulevons des pistes de recherche sur la place de la créativité dans les agences de design, en tant que PME. En effet, force est de reconnaître que certains critères majeurs favorisant la créativité positionnent la PME comme un cadre adapté à l’expression de la créativité : la liberté, le contrôle par l’individu impliqué de son travail, son autonomie… Par conséquent, comment une grande agence de design parvient-elle à concilier la liberté et l’autonomie d’une part, et, d’autre part, la rigueur nécessaire à la gestion fonctionnelle d’unegrande entreprise ? Est-ce que, finalement, les agences de design ne sont pas destinées à être de petite taille pour parvenir à remplir leur mission de générer de la créativité ?
