Auteur
Gardet Elodie
Résumé
Les conflits érodent la confiance, réduisent la satisfaction des collaborateurs, empêchent de mener à bien le projet d’innovation en temps voulu et affaiblissent le niveau d’engagement dans la relation (Cullen, Johnson et Sakano, 1995). Les organisations mettent donc en place des mécanismes permettant de résoudre le plus rapidement possible ces situations de conflit (Mohr et Spekman, 1994 ; Iniesta, 1999 ; Gray, 2001 ; Tuten et Urban, 2001 ; Puthod et Thévenard-Puthod, 2006).
Bien que la littérature sur les relations interorganisationnelles adopte depuis quelques années une approche dynamique pour comprendre le fonctionnement des alliances, les recherches s’effectuent principalement au bénéfice de la question du « pourquoi » et non du « comment ». Les raisons de l’existence des relations interorganisationnelles ont été relativement plus traitées que celles de l’évolution et des principes de management comme les mécanismes de résolution de conflits. Notre article s’inscrit dans le prolongement des travaux de Mohr et Spekman (1994) et Tuten et Urban (2001) qui traitent du lien entre mécanismes de résolution de conflit et degré de satisfaction des partenaires.
Notre contribution vise à analyser le rôle modérateur du « stade d’avancement » du projet d’innovation et des « types de collaborateurs » du réseau d’alliances sur les mécanismes de résolution de conflits. Nous avons réalisé une analyse processuelle et dynamique, sur 12 mois, de sept projets d’innovation. Notre recherche est de nature exploratoire, dans le sens où la littérature n’a jusqu’ici pas développé d’hypothèses précises quant au rapport entre résolution de conflits, « stade d’avancement » du projet et « types de collaborateurs ».
Notre recherche montre notamment que les mécanismes utilisés avec les partenaires techniques et financiers sont plutôt « doux » (résolution conjointe et persuasion) alors qu’avec les collaborateurs industriels et commerciaux ils sont plutôt « durs » (coercition, sanction et arbitrage extérieur). De plus, en stade amont du projet d’innovation, les collaborateurs privilégient les mécanismes plutôt « doux » qui se durcissent avec l’avancement du projet.
