Auteurs
Nadisic Thierry
Fanelli Angelo
Patient David
Résumé
Depuis à présent 20 ans, les chercheurs en justice organisationnelle ont montré que la justice interactionnelle et principalement la justice interactionnelle dont la source est le manager, a un impact significatif sur les attitudes et les comportements au travail. Récemment, on a montré que la justice interactionnelle est composée de deux construits différents : la justice interpersonnelle et la justice informationnelle. Deux perspectives ont été appliquées à l’étude de la justice : une orientation réactive (quels sentiments de justice interactionnelle les gens ont-ils face à certaines situations de travail ? Quelles sont les conséquences de ces sentiments ?) et l’approche proactive (que font les gens, et les managers en particulier, pour apparaître justes au travail ?). Seules de rares tentatives ont été faites pour répondre à la question de ce qui entraîne les managers à se comporter d’une façon qui est considérée comme juste. Une réponse à cette question pourrait aider à comprendre comment concrètement influer sur les superviseurs pour qu’ils agissent de façon plus juste et créent ainsi des attitudes et des comportements plus positifs au travail de la part des salariés. Cet article utilise cette troisième approche qu’il nomme la « perspective créative ». Il intègre sous cette dénomination le petit nombre de travaux qui ont cherché à identifier les antécédents des comportements de justice interactionnelle des managers. D’abord une revue de la littérature est présentée qui fait la synthèse de ces travaux et présente les variables qui ont été proposées ou testées comme ayant un effet sur le comportement de justice interactionnelle des managers. Ensuite des propositions sont faites concernant l’effet combiné de deux variables qui apparaissent comme ayant une importance particulière. D’une part, un antécédent situationnel, le sentiment de justice des managers eux-mêmes concernant la décision qui affecte leurs subordonnés, est supposé avoir un impact sur la composante informationnelle de leurs comportements de justice interactionnelle. D’autre part, un antécédent en termes d’habileté, le niveau des compétences sociales des managers, est proposé comme ayant un effet sur leur comportement de justice interpersonnelle. Ces deux variables apparaissent ainsi comme ayant un effet additif sur les comportements de justice interactionnelle des managers. Des résultats préliminaires obtenus par une expérience auprès de 87 étudiants en MBA sont présentés et des implications théoriques et managériales concluent l’article.
