Auteurs
Francis Guérin
Frédérique Pigeyre
Patrick Gilbert
Résumé
Les sciences de gestion n’ont de cesse d’étudier leurs propres naissance et évolution et la gestion des ressources humaines ne fait pas exception, qu’il s’agisse de scruter ses savoirs ou ses pratiques. Or, la plupart des auteurs étudiant la naissance et l’évolution de la fonction ressources humaines n’hésitent pas à l’inscrire dans une trajectoire alliant professionnalisation progressive et accession à une dimension véritablement « stratégique ». L’histoire de la fonction ressources humaines est généralement décrite comme un processus très progressif amenant la fonction à devenir une véritable « profession » largement séparée, unifiée, établie et objective qui n’a cessé de croître en importance, en sophistication, en légitimité et en statut au sein des organisations. Cette approche, encore dominante aujourd’hui, emprunte largement aux sociologies fonctionnalistes et américaines des professions qui décrivent les professions par leurs traits caractéristiques. Mais une telle approche, si elle spécifie des évolutions réelles et encore actuelles, n’intègre pas les transformations qui affectent la stratégie, la gouvernance et les structures des organisations : montée des firmes en réseau et financiarisation de l’économie. Ces mutations affectent à leur tour la fonction ressources humaines, notamment en la segmentant et en mettant à mal ses prétentions à constituer une fonction stratégique de l’entreprise. Elles contribuent notamment à construire un « espace professionnel » dont les approches classiques de la profession ne saisissent qu’une partie. Et elles donnent à la professionnalisation de la fonction ressources humaines des formes si nouvelles que seul le recours à des sociologies interactionnistes ou compréhensives des professions permettra de décrire et de comprendre des évolutions actuelles qui, si elles ne remettent pas en question les caractéristiques acquises de la fonction (exercice à plein temps par des spécialistes, édiction de règles d’exercice, développement d’une formation et d’écoles spécialisées, organisations professionnelles), affectent profondément sa capacité à répondre à l’idéal d’une profession séparée, unifiée, établie et objective.
Auteurs
Daniel Beaupré
Julie Cloutier
Déborah d’Hostingue
Résumé
Au même titre que les autres types d’investissement, la décision d’investir dans la formation repose largement sur sa rentabilité pour les organisations. Par conséquent, la question du rendement de la formation et de sa mesure prend une importance grandissante. À partir d’une recension des écrits scientifiques, cette étude vise à faire l’état des lieux au sujet des mesures de rendement de la formation. On entend par rendement de la formation, le rapport entre les coûts de la formation et ses bénéfices obtenus au niveau organisationnel. Les résultats font ressortir l’absence de contribution significative depuis les travaux de Philips (1996) portant sur le retour sur l’investissement (ROI) en matière de formation. Pour contourner les limites et contraintes que pose la mesure du rendement de la formation (ex. : isoler les effets de la formation, leur attribuer une valeur monétaire), des chercheurs ont proposé des méthodes qualitatives centrées sur les bénéfices que rapporte la formation. Les résultats révèlent également l’absence de travaux analytiques au sujet du concept et de la mesure des bénéfices organisationnels résultant de la formation, question indissociable du rendement de la formation. En revanche, les écrits prescriptifs concernant la démarche d’évaluation du
rendement de la formation s’avèrent abondants et représentent une contribution non négligeable sur le plan pratique.
Auteur
Odile PAULUS
Résumé
Cet article permet de dégager de la revue de la littérature un consensus autour de la définition de la déclaration de mission : la déclaration de mission est le texte singulier, synthétique, rédigé et communiqué par une organisation dans lequel elle spécifie sa mission autour de quatre éléments : sa raison d’être, ses valeurs, son domaine d’activité et les priorités parmi ses parties prenantes. Ce texte est central dans sa stratégie et résulte d’un processus participatif. La déclaration de mission sert surtout à motiver les employés et à prendre des décisions stratégiques et financières. La déclaration de mission a un rôle important dans la gestion des ressources humaines. En outre, elle peut permettre d’accroître la performance d’une organisation. En effet, la performance est une notion difficile à cerner. Or, énoncer une
déclaration de mission permet d’établir un point de référence pour évaluer. De plus, la majorité des auteurs ayant cherché un lien entre la performance et la déclaration de mission ont pu l’observer.
