Auteur
Isabelle Baudet
Résumé
Apparue avec le développement de la grande distribution en France, la revente à perte a très tôt été interdite en France par une loi du 2 juillet 1963. Cette interdiction a connu à ses débuts des difficultés d’application de sorte que les pouvoirs publics n’ont eu de cesse d’intervenir sur la définition du seuil de revente. Dans un premier temps avec la loi Galland pour mettre fin à la dérive des prix anormalement bas pratiqués par les enseignes et préjudiciables aux autres acteurs économiques, puis en raison des effets inflationnistes non maîtrisés de la réglementation liée à l’augmentation des marges arrières, la loi Dutreil et plus récemment la loi Chatel sont intervenues dans un deuxième temps pour enrayer l’inflation des prix des produits de grande consommation. Si le prix des produits est en principe déterminé par le libre jeu de la concurrence, principe énoncé à l’article L 410-2 du code de commerce, l’interdiction de la revente à perte constitue un des derniers bastions d’encadrement des prix expliquant l’attachement du législateur à maintenir cette interdiction.
Le présent article a pour objet de démontrer que quel que soit l’objectif poursuivi, cet instrument se révèle non seulement inefficace, mais créé des comportements dommageables à la concurrence et repose de surcroît sur des justifications économiques contestables.
L’intérêt de maintenir encore plus longtemps cette interdiction se pose d’autant plus, qu’une étude comparative de la réglementation dans les autres pays européens fait de l’interdiction, replacée dans le contexte économique de la réglementation française, une infraction spécifique et à contre courant.
Auteurs
Suela BYLYKBASHI
Gilles ROEHRICH
Résumé
Cette recherche vise à étudier l’influence de la situation concurrentielle sur la structure de la stratégie de lancement d’un nouveau produit. La situation concurrentielle est appréhendée avec 4 variables : la similarité stratégique, la concurrence multi-marchés, la concentration et l’intensité concurrentielle (les trois premières étant perçues comme des antécédents de la dernière). La stratégie de lancement possède deux dimensions internes : une dimension stratégique, dite centrale, et une dimension plus tactique, dite de support. Une collecte de données par questionnaire a été effectuée auprès de 140 responsables impliqués dans le lancement récent d’un nouveau produit. L’ensemble des données collectées a permis de tester le modèle théorique au moyen des modèles d’équations structurelles. Les résultats confirment que l’intensité concurrentielle dépend partiellement des autres variables de la situation concurrentielle, et que cette dernière exerce une influence sur la structure de la stratégie de lancement. Ces relations varient fortement en fonction des sous dimensions des variables. Toutefois, la valeur relations observées montre clairement que d’autres antécédents de l’intensité concurrentielle, d’une part, et de la structure de la stratégie de lancement, d’autre part, sont à rechercher à l’extérieur de la simple situation concurrentielle.
Auteur
Carole Poirel
Résumé
Cet article présente une revue de littérature sur la stratégie de distribution multiple à laquelle chercheurs et managers accordent un intérêt grandissant. Elle consiste pour une entreprise à commercialiser ses produits et services par le biais de plusieurs canaux de distribution. Avec la montée en puissance du commerce électronique, cette pratique n’est plus une exception mais une règle. Il convient dès lors de s’interroger sur la façon les différents canaux associés au sein d’un même système de distribution interagissent. Il ne s’agit plus de considérer par exemple le canal virtuel comme un canal indépendant sans lien avec les autres mais de recherche les processus pouvant être partagés dans une perspective de création de valeur pour le consommateur et l’entreprise. Les résultats de notre revue de littérature sont au nombre de trois. Premièrement, les effets bénéfiques attendus sur la demande (captation de nouveaux clients) et sur l’offre (réduction des coûts de distribution) ne sont pas systématiques. C’est pourquoi un certain nombre de travaux se penchent sur une recension des avantages et inconvénients de la distribution multiple soulignant en particulier le risque de cannibalisation.
Autrement dit, si les complémentarités semblent a priori évidentes, des effets de concurrence peuvent également avoir lieu. Deuxièmement, la satisfaction du consommateur est placée au coeur de la stratégie multiple. Idéalement, celui-ci doit retirer une expérience positive de l’entreprise lors de ses différents contacts avec elle quelque soit le canal employé. Cet objectif requiert une connaissance fine du consommateur multi-canal et de ses pratiques d’achat que l’entreprise doit essayer de développer dans une approche transversale (et non plus monocanal) de sa clientèle. Troisièmement, la mise en commun de ressources et de procédés entre canaux de distribution vise à l’exploitation de synergies et donc, de potentialisation de la performance (2+2=5 !). Trois domaines semblent privilégier en la matière : la création d’une base de données marketing commune, la coordination des actions commerciales et promotionnelles et les processus logistiques. Au final, la stratégie de distribution multiple apparaît ambitieuse et prometteuse.
