Auteur
Olga Bruyaka
Abstract
The meaning of diversity and its implications have fascinated researchers in different disciplines for a long time. Thus, natural scientists have studied biodiversity as variety of species. Sociologists and organizational behaviour scholars have investigated work-place and demography diversity as differences in attributes of individuals and groups. In strategy, the concept of diversity has been studied at the population level as organizational forms’ heterogeneity, and at the firm level as diversification. Recently, researchers in strategy and entrepreneurship have started exploring diversity in the context of inter-organizational relationships. Alliance portfolio diversity (APD), in particular, has been of interest for scholars, and it is in the focus of the present paper.
There are several reasons explaining academic interest in studying APD. First, nowadays companies have to manage a portfolio of alliances (e.g., R&D, marketing, licensing, etc.) including increasingly diverse array of partners (e.g., upstream, downstream, and horizontal). Therefore, there is a need to broaden the analysis by looking not only at a particular type of partners or alliances, but also at all partners and alliances in alliance portfolio. Second, alliance portfolio diversity concept is notable because of the oppositions in theoretical arguments and empirical evidence they are accompanied with. Existing academic studies (e.g., Goerzen & Beamish, 2005; Lee, 2007) based on contradictory predictions from different theoretical perspectives report mixed results about the consequences of proliferation and increasing diversity of business relationships at firm level. Partly, it is due to differences in meanings that scholars attribute to the concept of alliance portfolio diversity and due to
different operational measures they use.
The objective of the present paper is to formulate a set of guidelines susceptible to direct future research on alliance portfolio diversity. First, we suggest that the concept of alliance portfolio diversity should be studied along two dimensions: partners’ and alliance ties’ diversity. Second, though diversity increases with size, these are different alliance portfolio characteristics, which should be conceptually and empirically distinguished. The number of alliance ties and/or partners reflects portfolio size. Accounting for both alliance ties’ and partners’ types, on the one hand, and alliance portfolio size, on the other hand, permits to fully capture the meaning of alliance portfolio diversity. Third, we propose a conceptual framework that includes four archetypes of alliance portfolio (Economical Diversifiers, Active Diversifiers, Ties and Partners Multiplying Diversifiers) according to dimensions of diversity (partners’ and ties’ diversity) and to portfolio size.
Auteurs
Jihene Cherbib
Christophe Assens
Résumé
L’alliance stratégique est fondée sur l’échange, le partage, la combinaison de ressources et de compétences complémentaires. Pour que la valorisation collective des complémentarités individuelles soit performante, de nombreux auteurs considèrent que l’alliance doit se dérouler sur des bases égalitaires dans la contribution et dans la rétribution des partenaires, sur le modèle « gagnant gagnant » à titre d’exemple. Dans cet article, nous expliquons au contraire que les alliances stratégiques ne sont pas symétriques, car les partenaires ne disposent pas du même pouvoir de négociation dans le cadre d’une gouvernance collégiale.
Or, contrairement à une idée reçue, cette asymétrie entre les partenaires doit être maintenue, pour garantir la pérennité stratégique de l’alliance. En effet, la réduction de l’asymétrie tend à diminuer le degré de dépendance mutuelle, tout en affaiblissant l’attractivité du partenariat.
Auteurs
Joanne Roch
Caroline Boivin
Anne-Marie Corriveau
Francine Rodier
Résumé
De nombreux chercheurs et praticiens se sont penchés sur l'émergence de formes d'organisation fondées sur les partenariats, l'externalisation et l'élaboration de réseaux. Les partenariats représentent l'une de ces configurations organisationnelles innovantes dans le cadre desquelles des partenaires peuvent atteindre, solidairement, des objectifs hors de leur portée sans cette concertation. Malgré l’abondance d’écrits sur le sujet, Yasunda et Iijima (2005) notent l'absence de travaux reliant les types de partenariats et les stratégies de croissance de l'organisation. La question du rôle que peuvent jouer les partenariats dans la mise en oeuvre des stratégies de croissance d’une entreprise apparaît toutefois cruciale. À partir de l'étude de deux cas d'entreprises, soit McDonald's et Ocean Spray, la présente communication vise à cerner ce chaînon manquant. Plus spécifiquement, nous cherchons à
identifier les formes de partenariats conclus entre les types de partenaires (clients, fournisseurs, distributeurs, entreprises complémentaires, concurrents et les organisations indépendantes) selon les différentes stratégies de croissance telles que définies par Ansoff (1965) (consolidation ou pénétration du marché, développement du marché, mise au point de produit et diversification).
L’analyse des cas est fondée sur la méthode historique qui consiste à la recension et à l’examen critique de documents relatant des événements passés (Gottschalk, 1969; Golder and Tellis, 1993). Cette méthode permet principalement d’effectuer une analyse basée sur les écrits de nombreux observateurs, ce qui renforce la validité des résultats. Pour les deux entreprises, des citations provenant de livres, d’articles de la presse d’affaire, des rapports annuels et sites Internet des entreprises, ont été extraites par rapport à deux thèmes : (1) les partenariats stratégiques; (2) les stratégies de croissance. L’intérêt des cas de McDonald’s et d’Ocean Spray réside dans le grand nombre de partenariats stratégiques conclus par ces entreprises.
Selon l’analyse des données, il apparaît que les partenariats ne sont pas utilisés comme support aux stratégies de croissance basées sur la diversification. En ce qui concerne les trois autres stratégies de croissance (consolidation, développement de marchés et développementde produits), l’analyse indique que certains types de partenaires sont privilégiés selon le type de stratégie de croissance retenue. Des partenariats avec des clients ont été observés uniquement en support à une stratégie de développement de produits. Bien que des partenariats avec des fournisseurs aient été utilisés en support à ces trois types de stratégies de croissance, la nature de la complémentarité semble toutefois varier selon le type de stratégie. En ce qui concerne les partenariats avec des distributeurs, elles ont été utilisées dans la mise en oeuvre de stratégies de développement de marchés et de développement de produits. Des partenariats avec des entreprises complémentaires ont été utilisés seulement en appui à une stratégie de consolidation. Enfin, dans tous les exemples où des organisations indépendantes ont été sollicitées en appui à des stratégies de développement, elles étaient impliquées via des commandites ou des co-promotions.
