Auteurs
Estelle Pellegrin-Boucher
Frédéric Le Roy
Résumé
Paradoxalement, le meilleur partenaire pour une entreprise est son concurrent le plus direct. Les entreprises doivent donc, dans leur quotidien, apprendre à gérer cette relation étrange, qui consiste à développer des relations coopératives avec leur rival le plus acharné et le plus dangereux.
Cette stratégie, qualifiée de stratégie de coopétition, est par nature paradoxale. Elle inclut dans sa définition deux modes relationnels, la coopération et la compétition, alors que ces deux modes relationnels s’excluent a priori. Inclure dans une même stratégie deux modes relationnels opposés est-il viable à moyen et long terme ? La coopétition est-elle simplement une relation de transition ? A terme, la relation est-elle amenée à évoluer soit vers la coopération, avec une disparition de la compétition, soit vers la compétition, avec une disparition de la coopération ?
Pour répondre à ces questions, cette recherche se fonde sur une étude approfondie et longitudinale de l’industrie des ERP. Les relations entre les principaux acteurs sont étudiées depuis l’origine de l’industrie jusqu’à la période contemporaine. Les données nécessaires à l’étude du secteur ont été collectées de deux façons : par une analyse documentaire et par des entretiens en face à face. L’analyse documentaire a porté sur le secteur et sur les mouvements stratégiques des principales firmes du secteur. Les entretiens ont permis, notamment, de confirmer les résultats issus de l’analyse des mouvements du secteur, dans une logique de triangulation des données.
L’analyse du secteur montre que deux phases se succèdent : une phase de coopération et une phase de coopétition. La phase de coopération commence au début des années quatre-vingt dix et la phase de coopétition commence en 1995. A partir de cette date, le marché se développe, il devient très concurrentiel mais aussi très coopératif, car de nombreuses alliances sont nouées entre éditeurs et SSII ou entre éditeurs et sociétés de conseil. Cette tendance à la coopétition semble perdurer et même s’accentuer avec le temps.
L’étude historique de l’industrie des ERP montre donc que la stratégie de coopétition est la stratégie relationnelle dominante dans ce secteur depuis le début des années 1990. Toutes les entreprises importantes du secteur ont recours à ce mode relationnel. C’est le degré de compétition et de coopération entre deux coopétiteurs qui est susceptible de changer très vite, mais la nature duale de la relation, à la fois compétitive et coopérative, n’est pas elle-même remise en cause.
Auteurs
Miguel Rivera-Santos
Pierre Dussauge
Will Mitchell
Abstract
This paper explores the extent to which firms can independently control knowledge transfers to and from their alliance partners. We argue that the primary firm-controlled factors influencing knowledge transfers in an alliance are a firm’s intent to learn and its intent to protect. We explore their impact both on learning and on the unintentional leakage of knowledge, and we assess whether intent to learn and intent to protect conflict with or reinforce each other.
We test our predictions on a sample of 107 e-commerce alliances. We gathered the data through a questionnaire addressed to senior managers of e-commerce firms from around the world, whose firm was engaged in at least one alliance. We test the theoretical model we put forth in two steps. The first step develops a measurement model that tests the construct validity of the firm’s intent to learn and of its intent to protect in alliances, both constructed as latent variables. We test the measurement model with a confirmatory factor analysis using LISRELtype structural equation modeling. The second step tests our hypotheses by incorporating the measurement model into a structural model that assesses how both intents affect firm learning and leakage.
Our findings suggest that firms can use alliances as a reliable source of external knowledge, but that trade-offs between learning and leakage exist.
Auteurs
J.J. PLUCHART
T.SALIBA
Résumé
La recherche montre que les organisations des e-majors reposent sur trois systèmes d’interaction (les « plate-formes »), entre les actionnaires et les dirigeants (la « plate-forme stratégique »), les acteurs de l’entreprise-réseau (la « plate-forme technologique »), les managers et les clients (la « plate-forme commerciale »). Les restructurations des plate-formes sont soumises à des processus dynamiques spécifiques, couvrant des arrangements organisationnels, des reproductions de pratiques, l’intégration de systèmes, un apprentissage collectif… Cette représentation du changement organisationnel des entreprises virtuelles vient dans l’ensemble confirmer - et dans une certaine mesure compléter - les concepts, proposés notamment par Giddens (1984) de « dualité des structures sociales » et de «modes de
structuration socio-professionnelle », selon lesquels les interactions entre les acteurs et les facteurs des réseaux sont à la fois structurées et structurantes; elles sont en effet encadrées par un ordre virtuel constitué de règles (les normes, standards, méthodes…) et de ressources (les compétences, connaissances, capacités dynamiques, images de marque…), organisées de façon intentionnelle et révélées dans l’action.
Auteurs
Estelle Pellegrin-Boucher
Frédéric Le Roy
Résumé
Paradoxalement, le meilleur partenaire pour une entreprise est son concurrent le plus direct. Les entreprises doivent donc, dans leur quotidien, apprendre à gérer cette relation étrange, qui consiste à développer des relations coopératives avec leur rival le plus acharné et le plus dangereux.
Cette stratégie, qualifiée de stratégie de coopétition, est par nature paradoxale. Elle inclut dans sa définition deux modes relationnels, la coopération et la compétition, alors que ces deux modes relationnels s’excluent a priori. Inclure dans une même stratégie deux modes relationnels opposés est-il viable à moyen et long terme ? La coopétition est-elle simplement une relation de transition ? A terme, la relation est-elle amenée à évoluer soit vers la coopération, avec une disparition de la compétition, soit vers la compétition, avec une disparition de la coopération ?
Pour répondre à ces questions, cette recherche se fonde sur une étude approfondie et longitudinale de l’industrie des ERP. Les relations entre les principaux acteurs sont étudiées depuis l’origine de l’industrie jusqu’à la période contemporaine. Les données nécessaires à l’étude du secteur ont été collectées de deux façons : par une analyse documentaire et par des entretiens en face à face. L’analyse documentaire a porté sur le secteur et sur les mouvements stratégiques des principales firmes du secteur. Les entretiens ont permis, notamment, de confirmer les résultats issus de l’analyse des mouvements du secteur, dans une logique de triangulation des données.
L’analyse du secteur montre que deux phases se succèdent : une phase de coopération et une phase de coopétition. La phase de coopération commence au début des années quatre-vingt dix et la phase de coopétition commence en 1995. A partir de cette date, le marché se développe, il devient très concurrentiel mais aussi très coopératif, car de nombreuses alliances sont nouées entre éditeurs et SSII ou entre éditeurs et sociétés de conseil. Cette tendance à la coopétition semble perdurer et même s’accentuer avec le temps.
L’étude historique de l’industrie des ERP montre donc que la stratégie de coopétition est la stratégie relationnelle dominante dans ce secteur depuis le début des années 1990. Toutes les entreprises importantes du secteur ont recours à ce mode relationnel. C’est le degré de compétition et de coopération entre deux coopétiteurs qui est susceptible de changer très vite, mais la nature duale de la relation, à la fois compétitive et coopérative, n’est pas elle-même remise en cause.
Auteurs
Miguel Rivera-Santos
Pierre Dussauge
Will Mitchell
Abstract
This paper explores the extent to which firms can independently control knowledge transfers to and from their alliance partners. We argue that the primary firm-controlled factors influencing knowledge transfers in an alliance are a firm’s intent to learn and its intent to protect. We explore their impact both on learning and on the unintentional leakage of knowledge, and we assess whether intent to learn and intent to protect conflict with or reinforce each other.
We test our predictions on a sample of 107 e-commerce alliances. We gathered the data through a questionnaire addressed to senior managers of e-commerce firms from around the world, whose firm was engaged in at least one alliance. We test the theoretical model we put forth in two steps. The first step develops a measurement model that tests the construct validity of the firm’s intent to learn and of its intent to protect in alliances, both constructed as latent variables. We test the measurement model with a confirmatory factor analysis using LISRELtype structural equation modeling. The second step tests our hypotheses by incorporating the measurement model into a structural model that assesses how both intents affect firm learning and leakage.
Our findings suggest that firms can use alliances as a reliable source of external knowledge, but that trade-offs between learning and leakage exist.
Auteurs
J.J. PLUCHART
T.SALIBA
Résumé
La recherche montre que les organisations des e-majors reposent sur trois systèmes d’interaction (les « plate-formes »), entre les actionnaires et les dirigeants (la « plate-forme stratégique »), les acteurs de l’entreprise-réseau (la « plate-forme technologique »), les managers et les clients (la « plate-forme commerciale »). Les restructurations des plate-formes sont soumises à des processus dynamiques spécifiques, couvrant des arrangements organisationnels, des reproductions de pratiques, l’intégration de systèmes, un apprentissage collectif… Cette représentation du changement organisationnel des entreprises virtuelles vient dans l’ensemble confirmer - et dans une certaine mesure compléter - les concepts, proposés notamment par Giddens (1984) de « dualité des structures sociales » et de «modes de
structuration socio-professionnelle », selon lesquels les interactions entre les acteurs et les facteurs des réseaux sont à la fois structurées et structurantes; elles sont en effet encadrées par un ordre virtuel constitué de règles (les normes, standards, méthodes…) et de ressources (les compétences, connaissances, capacités dynamiques, images de marque…), organisées de façon intentionnelle et révélées dans l’action.
