Auteur
Magali Sguerzi-Boespflug
Résumé
Les dirigeants souhaitent de plus en plus développer la polyvalence ou polycompétence des salariés. Ce mode d'organisation du travail répond, en effet, à un double enjeu : la prise en compte de la variabilité de la demande et la réactivité nécessaire face à l’environnement. Mais quelle est donc cette polyvalence ? Le concept englobe à la fois de nombreuses conceptions théoriques, mais aussi de nombreuses variantes dans les pratiques en entreprise.
Sur un plan théorique, l'objet de cette recherche est donc de tenter de formaliser ce concept, par opposition à son inverse la spécialisation et ainsi de déterminer les différentes formes que peut revêtir la polycompétence dans le cadre d’un continuum spécialisation/polyvalence. L’analyse dans un cadre statique indique les effets attendus de la polycompétence et ses ambiguïtés à la fois pour le salarié et les dirigeants. L’approche dynamique connaît également des paradoxes si la gestion de la polycompétence est de type distributive. Il est donc souhaitable d’avoir une approche intégrative, afin d’établir un rapport gagnant-gagnant entre les acteurs de la polycompétence.
Une étude de cas réalisée sur deux hypermarchés, dans le cadre d’entretiens semi-directifs permet d’explorer la polycompétence dans un secteur soumis aux aléas de la demande et de l’environnement. L’analyse des entretiens valide de façon empirique l'existence dans une même organisation de différentes formes de polycompétence.
La polycompétence est un outil de réactivité dans sa dimension individuelle (poste de travail) et de flexibilité dans sa dimension collective (secteur d’activité). En outre, elle procède d’un processus d’apprentissage. La gestion de type distributive observée génère effectivement des bénéfices mais comporte des paradoxes. Nous concluons donc l'article en envisageant que la polycompétence peut être en dehors de toute volonté de la direction de l'initiative même des salariés pour contourner un système centralisé ou pour pallier les dysfonctionnements, d’où la nécessité de mieux connaître et reconnaître la polycompétence en tant que ressource stratégique de l’organisation.
