L’objectif de cet article est de mieux comprendre les comportements stratégiques au sein d’un secteur innovant et hyperconcurrentiel : le secteur des consoles et jeux vidéo. Pour cela, nous réalisons une étude sectorielle longitudinale entre 1980 et 2009 décrivant les différentes phases stratégiques des deux géants de ce secteur d’activité : Sony et Nintendo. Cette étude, fondée principalement sur trois cadres théoriques (i.e. la théorie des actions et réactions, la théorie des jeux, et la théorie des ressources), nous l’avons abordée à travers trois corpus théoriques concernant les stratégies coopératives, concurrentielles (i.e approche structurelle et approche comportementale de la concurrence, Le Roy, 2004) et coopétitives, nous souhaitons vérifier si la stabilité des relations coopératives peut perdurer lorsque les partenaires deviennent concurrents. Les premiers résultats issus du traitement des données secondaires révèlent que les positions des firmes peuvent être renversées. En effet, partenaires dans un premier temps, l’acquisition des ressources et des compétences stratégiques a transformé la relation partenariale en une relation concurrentielle, démontrant ainsi la fragilité de la stabilité des relations dans un secteur innovant et hyperconcurrentiel. Cette étude exploratoire est une première étape pour une démarche qualitative explicative plus approfondie. Ainsi, nous prolongeons notre réflexion à travers des développements théoriques et empiriques.
Parce qu’elle combine des forces en apparence contradictoires, la coopétition (poursuite simultanée de coopération et de compétition) est une stratégie source de tension. Nous envisageons ici les sources et les modes de management de ces tensions coopétitives. Nous différencions deux types de coopétition : la coopétition intermédiée et la coopétition non intermédiée. Un modèle d’analyse conceptuel multi-niveaux est proposé afin de comprendre les déterminants et les modes de management adaptés à ces deux types de coopétition. Nous combinons des arguments théoriques à des données empiriques issus d’une étude approfondie de deux cas de coopétition entre Astrium (groupe EADS) et Thales Alenia l'Espace - TAS - (Thales) dans le secteur de la construction de satellites de télécommunications en Europe. Notre étude révèle différentes sources de tensions en fonction de la nature de la coopétition. Lorsque la relation implique un tiers, les tensions proviennent essentiellement du partage des ressources, de la répartition des responsabilités mais moins de facteurs internes. Au contraire, dans le cas de coopétition sans intermédiaire, les tensions dues aux facteurs internes prédominent. Les tensions liées au partage des ressources, à la division des tâches semblent moins importantes. Nos résultats montrent par ailleurs que le management de ces tensions est externalisé au travers de l’intermédiaire dans le premier cas. L’acteur tiers joue le rôle de coordinateur entre les partenaires. Cependant, lorsque la coopétition n’implique pas d’acteur tiers, le management est internalisé au travers d’une structure de gouvernance appropriée donc l’efficacité dépend principalement du chef de projet.
