Le changement radical modifie la représentation que les individus ont de l’identité organisationnelle. Ce bouleversement cognitif affecte différemment le processus d’identification des membres d’une organisation soumis à un même changement. Une étude empirique menée au sein de la SNCF nous permet d’identifier plusieurs réactions à l’égard de l’organisation : révolte, nostalgie, détachement, reconnaissance et loyauté. Ces réactions génèrent une diversité de profils d’identification à l’identité organisationnelle qui eux-mêmes engendrent différentes attitudes face au changement. Cette pluralité de réactions est conditionnée par trois variables : le sentiment d’inter-reconnaissance, la convergence entre les valeurs personnelles, les valeurs du sous-groupe et celles de l’organisation ainsi que la convergence entre le modèle de compétence de l’individu et celui prôné par l’organisation. Nous identifions ainsi trois cercles du changement : le cercle vertueux, le cercle de l’indifférence et le cercle vicieux du changement. Accompagner la « crise » survenant dans la perception de l’identité de l’organisation pour ne pas créer une « crise d’identification » constitue le principal défi des managers.
