Il est couramment admis que les petites entreprises ne possèdent pas les moyens humains et matériels permettant de mettre en œuvre une stratégie. Cependant, elles poursuivent plus ou moins une ligne directrice, qui semble construite par le propriétaire-dirigeant de PE. Cette analyse de la revue de la littérature se propose d’identifier l’origine de cette ligne directrice, ainsi que la manière dont elle se décline au niveau opérationnel. L’objectif est donc de discerner les différents niveaux de la réflexion stratégique du propriétaire-dirigeant de PE. Cette démarche nécessite de déterminer les facteurs environnementaux et contextuels qui conditionnent le raisonnement du dirigeant. Il s’agit principalement de la position - récurrente en PE - de dépendance envers un sous-traitant. La prise de décisions – décisions majoritairement opérationnelles - dans l’urgence constitue le quotidien des dirigeants de PE. La mobilisation et la conjugaison du phénomène de gestion par la proximité et de la notion de vision à court terme permettent d’identifier quatre types de situation. - Une quasi-absence de stratégie, où le dirigeant exploite l’outil de production ; - Une stratégie émergeant de l’action, lorsque le dirigeant a la volonté d’actionner un facteur-clé de succès simple et facilement repérable, tel la fidélisation des clients ou la motivation des salariés ; - La poursuite de la vision stratégique du dirigeant, vision qu’il a élaboré – parfois inconsciemment – sur la base de son expérience professionnelle, ainsi que de ses réseaux relationnels et professionnels, et qu’il opérationnalise grâce à son leadership ; - Une stratégie définie, lorsque le dirigeant est déterminé à piloter le devenir de l’entreprise, même si cette stratégie n’est pas encore vraiment finalisée et planifiée. Puis, chaque niveau de réflexion stratégique est décliné selon des besoins théoriquement ressentis par le dirigeant, besoins tant au niveau du management que du contrôle. Ainsi, l’étude de la revue de la littérature en sciences de gestion autorise à distinguer : - le niveau d’évolution des techniques de management dans lesquelles s’insère le système de contrôle de gestion du dirigeant (décentralisation, délégation, développement des systèmes d’information et de communication, évolution de la culture d’entreprise) ; - la composition de ce système en termes de rôles attribués aux outils (outils d’information, d’aide à la prise de décision, ou de pilotage). Cette recherche contribue ainsi à construire la compréhension de l’incidence de la réflexion stratégique du propriétaire-dirigeant de PE sur son propre système de contrôle de gestion. Elle se place dans une perspective de meilleure connaissance des pratiques de management en PE et de catégorisation du système de contrôle de gestion du propriétaire-dirigeant.
