La compréhension du fonctionnement interne des réseaux interorganisationnels prend depuis quelques années une place croissante dans la littérature. Pourtant, rares sont les études empiriques, surtout dans le domaine de l’innovation - notamment des réseaux d’innovation. Le vide est encore plus flagrant lorsqu’il s’agit d’étudier les réseaux pilotés par des entreprises de petite taille. Cet article comble partiellement ce vide grâce à une exploration de six réseaux d’innovation où les PME jouent un rôle central. Ces cas seront comparés à un cas « pilote », où le pivot est une grande entreprise. L’objectif est d’identifier les spécificités des modes de coordination mis en place par les PME en situation d’asymétrie de taille au sein des réseaux d’innovation créés pour mettre leur invention sur le marché. L’analyse empirique qualitative met en lumière que la taille du pivot et son degré de dépendance influent de manière considérable sur les modes de coordination mis en oeuvre par le pivot. Les résultats de cette recherche qualitative menée sur sept projets d’innovation montrent que (1) la répartition des résultats et les garanties varient en fonction du degré de dépendance du pivot, (2) la confiance et le degré de formalisme sont corrélés à la taille du pivot PME et (3) les modes de résolution de conflits sont influencés tant par la taille que le degré de dépendance.
La performance des équipes de développement de nouveaux produits (NPD) n’est plus pensée comme étant le résultat de procédés exclusivement internes mais aussi comme la capacité de leurs membres à manager des activités externes visant à identifier et obtenir des ressources appropriées. La littérature rend possible l’identification de quatre types d’activités externes considérées comme critiques pour le développement de nouveaux produits : la coordination avec les acteurs externes, la veille relative aux informations et aux idées, l’obtention de support politique et la protection de l’équipe. En parallèle, la recherche sur le réseau social montre que certaines caractéristiques du réseau externe des membres de l’équipe ont un effet sur la performance organisationnelle. Les variables de réseaux les plus importantes sont les trous structuraux, la force des liens, la capacité à tisser des liens verticaux (posséder des liens avec des individus de niveaux hiérarchiques supérieurs) et horizontaux (posséder des liens avec des individus dans des entités organisationnelles différentes). Pourtant, ces deux courants de recherche restent séparés.
Afin de créer des ponts entre ces deux approches, nous testons l’hypothèse selon laquelle la capacité de l’équipe à manager les activités externes joue un rôle de médiatrice entre les variables de réseau et la performance de développement des nouveaux produits. Ainsi, le réseau est perçu comme ne générant pas de retombées par lui-même, mais participe au succès de certaines activités externes. Un modèle d’équations structurelles (PLS) portant sur 73 projets terminés de développement de nouveaux produits met en exergue deux activités externes impliquant pour chacune d’elle le rôle prédominant des liens forts. Le fait de disposer de liens forts a un impact positif sur la veille, qui favorise à son tour des retombées d’ordre technique pour le projet. La force des liens permet également d’obtenir des appuis politique qui vont ensuite augmenter les capacités managériales de l’équipe. Enfin, les retombées techniques et managériales sont liées au succès du produit sur le marché.
