Ce travail présente l’histoire de l’industrie des plates-formes électroniques de loisirs et les choix stratégiques des principaux fabricants de plates-formes, plus communément appelées consoles de jeux vidéo. Cette industrie que l’on qualifie de récente (mais qui a déjà plus d’un quart de siècle) a connu des modifications profondes dans sa structure concurrentielle. Pour analyser cette évolution et l’importance des choix stratégiques de certaines firmes sur la structure globale de l’industrie, nous proposons une application basée sur un modèle de simulation ‘History-friendly’. Dans ce travail nous présentons les principales équations du modèle de simulation, l’apport de ce type de modélisation, son application à l’industrie des consoles de jeux vidéo, les résultats et les enseignements que
l’on peut en tirer en management stratégique.
L’objet de notre communication est de préciser les conditions de création de nouveaux sentiers technologiques. Pour mener nos travaux, nous mobilisons au niveau théorique le cadre néo-institutionnel et plus particulièrement la notion d’entrepreneur institutionnel. Le recours à ce courant enrichit le cadre conceptuel de la création de sentier et permet une articulation entre les différentes dimensions qui caractérise un sentier technologique (le sentier en tant que structure, le sentier en tant que processus et le sentier en tant que cognition partagée). Notre recherche se nourrit de deux modes de recueil de données. Dans un premier temps, nous avons effectué une collecte de données secondaires sur la distribution alimentaire sur Internet afin de retracer son processus de développement. Ce premier travail nous a conduits vers une collecte de données primaires en menant depuis 2003 une série d’entretiens semi-directifs avec les dirigeants de cybermarchés, mais surtout un suivi constant ponctué d’entretiens semidirectif avec les fondateurs d’une jeune pousse dans la distribution alimentaire sur Internet. Ce suivi continu depuis 2003, nous a permis d’élaborer le processus d’émergence d’un nouveau sentier technologique dans le monde de la distribution alimentaire. Notre contribution à la littérature sur le phénomène de création de sentier est le dépassement du concept de bricolage de Lévi-Strauss (1960) (Garud et Karnoe, 2003) pour fournir une approche managérial de ces phases de ruptures. Ainsi nous proposons en discussion de cette communication des leviers d’action pour déployer des tactiques de bricolage lors des phénomènes de création de sentiers.
L’objet de cette contribution, qui a un caractère exploratoire, est de clarifier les tensions que connaît un chef de projet entre divers modes d’action tout au long du déroulement d’un projet. Il s’agit d’identifier les différents modes mais aussi de comprendre les possibilités de changements de mode et leurs pertinences afférentes. La littérature en sciences de gestion nous propose d’appeler cette tension entre deux modes d’action : l’ambidextrie. Deux types d’ambidextrie éclairent particulièrement selon nous la situation des chefs de projet : une ambidextrie au sens de March (1991) qui renvoie à la question : s’agit-il de mobiliser des compétences existantes (mode exploitation) ou au contraire d’en acquérir de nouvelles (mode exploration) ? Une ambidextrie au sens de Mintzberg (1994) qui renvoie à la question : s’agit-il de suivre le plan (mode rationalisation) ou au contraire de s’adapter pour faire face à la situation (mode adaptation) ? On se propose d’avancer dans ce débat en mobilisant le principe du pragmatisme de James (1907) à partir d’une étude de cas comparative du déroulement de deux expéditions polaires forts différentes : l’une en arctique dénommée ARC, l’autre en antarctique appelée ANT. Nous avons choisi de traiter une situation critique rencontrée par chaque chef de projet lors du déroulement de l’expédition. Les premiers résultats sont surprenants. Impossible de conclure à l’avantage d’un mode sur un autre, ou même d’un enchaînement de mode sur un autre. Par contre ce qui apparaît comme discriminant c’est la possibilité de jouer pour un chef de projet sur tous les modes et tout le long du projet. La question qui se pose alors est celui du choix du mode et de la capacité à en changer.
