AIMS

Organisation et animation

    MAZOUZ Bachir , Professeur Titulaire , ENAP, Université du Québec , Canada , Québec , Bachir_mazouz@enap.ca

Participants

    FOUCHET Robert , Professeur des Universités , IMPGT Aix-en Provence , France , Aix-en Provence

    KÉRAMIDAS Olivier , Maître de conférences , IMPGT Aix-en Provence , France , Aix-en Provence

    LE DUFF Robert , Professeur Émérite , IAE de Caen , France , Caen

    MARTINET Alain-Charles , Professeur des Universités , Lyon 3 , France , Lyon

    NOBRE Thierry , Professeur des Universités , EM-Strasbourg , France , Strasbourg

    ORANGE Gérald , Professeur des Universités , IAE Université de Rouen , France , Rouen

    ROCHET Claude , Professeur des Universités , IMPGT Aix-en Provence , France , Aix-en Provence

Cette Table ronde s’inscrit dans une logique de débats et d’échanges abordant des problématiques soulevées par les réformes administratives et les transformations qu’elles génèrent au sein des organisations publiques. Les participants à ces débats visent, dans un premier temps, à nourrir la recherche universitaire en management des organisations publiques en données empiriques et pistes de réflexions portant sur des « spécificités inhérentes à la conception bureaucratique, à la culture institutionnelle et aux traditions de gouvernance qui sont à la base des appareils publics »1. Si nous voulions développer et enseigner des connaissances utiles au management des organisations relavant du bien commun, de l’intérêt général et du service public, des paradoxes et des spécificités sont à souligner, à documenter et à analyser en profondeur à tous les nouveaux de l’action publique : valeurs, missions, acteurs, systèmes, outils, structures, processus et performance, (Fouchet, 1999; Bartoli 2005; Rochet, 2005; Mazouz et Tardif, 2008; Proulx 2008). Pour les besoins de cette Table ronde nous avons limité les apports des participants - tous des chercheurs confirmés ayant déjà consacré plusieurs travaux de recherche - aux spécificités et paradoxes entourant le mangement de la performance dans la sphère publique. Ce faisant, nous suggérons d’examiner en profondeur l’affirmation selon laquelle « le management de la performance des organisations publiques ne se saurait advenir du simple fait d’une transposition d’outils et de pratiques conçus et éprouvés dans l’entreprise privée, comme le laissent entendre certaines thèses néolibérales faisant la promotion des New public management »2. En effet, la recherche universitaire consacrée à la performance des organisations publiques a été souvent liée à l’instrumentation managériale et organisationnelle que les mouvements de réforme administrative voulaient instituer dans la sphère publique afin de remédier aux paradoxes que « posait un appareil public conçu pour servir la société et l’économie mais qui, au fil du temps, serait devenu source d’appauvrissement collectif (dette publique), de rigidité structurelles, d’inefficacité fonctionnelle et de gaspillage de deniers publics »3. Or, sur le plan théorique il est démontré que la performance des organisations appartenant à l’État ne peut être appréhendée de la même manière que celle de l’Entreprise (Drucker, 1989 et 1995 ; Simon, 1997 ; Bower, 1983). «… la nature complexe des missions et des valeurs à la base des configurations structurelles et des modes de fonctionnement et de gestion des organisations publiques, est dictée par des soubassements idéologiques, juridiques et sociopolitiques sous-jacents à la finalité publique elle-même… qui continuent à miner les fondements économiques et l’utilité managériale de tout modèle qui voudrait réduire et expliquer la performance de la sphère publique en faisant référence à l’efficience et à l’efficacité des systèmes (...) Les évaluateurs, les méthodes d’évaluation, les indicateurs et les systèmes de mesures doivent intégrer l’équité comme critère important d’évaluation d’un organisme, d’un ministère, d’une politique ou d’un programme public (Fouchet, 1998 ; Boyne et Walker, 2005; Kéramidas, 2006). Par conséquent, il est peu probable de voir émerger une définition de la performance qui soit universelle et applicable en même temps à l’Entreprise et aux organisations de l’État »4. Cette Table ronde nous aidera à mieux situer l’évolution des débats et de la recherche universitaire sur les spécificités et les paradoxes que révèlent les « nouvelles façons » de concevoir et de gérer les affaires publiques – elles sont dites « nouvelles » car issues de réformes administratives relativement récentes (i.e. LOLF, en France, la LAP, au Québec, le GPRA, au États-Unis, le Next Step Agencies au Royaume-Uni, la nouvelle gouvernance publique en Australie...). Ce faisant, nous soulèverons des interrogations portant sur le concept même de performance publique qui fait encore l’objet de définition oscillant entre des préceptes de vision, mission, objectifs, valeurs, stratégies, structures, processus, systèmes, compétences, comportements ou attentes des personnes, des groupes ou des sociétés (Thomas, 2005) : - Doit-on apprécier les résultats de l’action publique, et à travers eux ses performances, en termes d’intrants (inputs), d’extrants (outputs) ou d’effets/impacts (outcomes) ? - Comment devrions-nous procéder pour que la performance soit comprise dans sa définition, son application ou sa comparaison d’une organisation publique à l’autre ? - Quelles spécificités les architectes de systèmes d’information devraient intégrer lors de la conception et la mise en place de systèmes de gestion de la performance publique ? - Suffit-il d’apprécier les effets d’économie sur l’administration au détriment des impacts sur les communautés et citoyens que supposent les services publics pour affirmer que ceux-ci ont été dispensés dans le sens d’un engagement à l’endroit de la société toute entière ? - La performance publique se délimite-t-elle par l’analyse des données fournies par des services (unités administratives), par la synthèse des rapports des ministères (gouvernement) ou par le rapport des résultats des enquêtes auprès des bénéficiaires, citoyens, usagers… clientèle ?