Nous nous attacherons dans cette communication à comprendre le processus de construction de la relation managériale, tel qu’il est vécu par le manager vis-à-vis de son supérieur, à partir du moment où la relation débute. La littérature sur les managers s’est beaucoup intéressée à la relation managériale dans le sens descendant, du manager vers ses subordonnés ; elle s’est en revanche moins intéressée à la relation managériale en sens inverse, c’est-à-dire prenant le point de vue du manager face à son supérieur. Et même quand les auteurs ont adopté ce point de vue, ils ont envisagé la relation managériale d’une manière statique. Pourtant, on peut penser que sa forme et son évolution dans le temps peuvent avoir un impact sur le comportement et l’action du manager dans l’organisation. Les résultats issus d’une enquête empirique qualitative constituée d’entretiens semi-directifs avec 22 managers dans des entreprises et à des niveaux hiérarchiques différents nous permettent de formuler un modèle général du processus de construction de la relation managériale du point de vue du manager. La relation managériale se construit ainsi en deux phases. La première phase repose sur un apprentissage progressif, réalisé à travers des interactions fréquentes entre le manager et son supérieur et un jeu d’interprétations des signaux envoyés du premier au second et du second au premier. Une fois que cet apprentissage a pu avoir lieu (sous certaines conditions), la relation bascule et entre dans une seconde phase, marquée par un éloignement relatif du supérieur. Cependant, le manager reste demandeur d’un certain rythme d’interactions avec son supérieur. C’est le manager qui prend alors en charge le travail de maintien de la relation et la nourrit en rendant visible son action et en allant au devant des besoins de son supérieur. Ce modèle dynamique suggère que le manager est fortement actif dans l’apprentissage et le maintien de la relation avec son supérieur. Il montre également que le manager prend en charge la relation de contrôle, ce qui éclaire différemment les idées classiques de supervision directe et de « monitoring ».
