Le secteur des jeux vidéo (consoles et jeux) est devenu à la fin de la décennie 1990 une composante à part entière de l’industrie des loisirs et du divertissement (Entertainment) au même titre que le cinéma et la musique et enregistre une croissance spectaculaire. Depuis le début des années 2000, cette industrie est marquée par des évolutions majeures : l’arrivée de Microsoft en 2001 sur le segment des consoles déjà occupé par les deux firmes nippones Sony et Nintendo, un intérêt croissant des éditeurs de jeux pour d’autres plateformes, l’émergence de nouveaux supports et le développement rapide des jeux en ligne. Tous ces éléments ont un impact fondamental sur la chaîne de valeur et sur la stratégie des acteurs déjà présents et des nouveaux entrants. Ce secteur est caractérisé par une complexité technologique croissante des consoles de salon (cycles) et une tendance structurelle à la hausse des coûts de développement des jeux. En outre, l’industrie du vidéo présente quelques spécificités : c’est une industrie de plateforme caractérisée par l’existence d’externalités de réseau croisées qui impliquent de la part des fabricants de consoles la capacité à concilier les intérêts des deux versants du marché, ceux des développeurs d’une part, et ceux des joueurs d’autre part. Dans cette perspective, la proposition de valeur faite à ces deux communautés doit être suffisamment attractive pour enclencher les externalités croisées. De fait, leur capacité à générer des revenus dépend de leur aptitude à concilier les intérêts de deux communautés d’acteurs spécifiques complémentaires. De ce point de vue, les business models de Sony et de Microsoft sont relativement proches l’un de l’autre. Mais le business model renvoie également à la question des ressources et des compétences à mobiliser par les entreprises pour élaborer leur offre et aux caractéristiques de cette offre. Sur ce point, nous montrerons qu’il existe des différences importantes.
