L’objet de cette contribution, qui a un caractère exploratoire, est de clarifier les tensions que connaît un chef de projet entre divers modes d’action tout au long du déroulement d’un projet. Il s’agit d’identifier les différents modes mais aussi de comprendre les possibilités de changements de mode et leurs pertinences afférentes. La littérature en sciences de gestion nous propose d’appeler cette tension entre deux modes d’action : l’ambidextrie. Deux types d’ambidextrie éclairent particulièrement selon nous la situation des chefs de projet : une ambidextrie au sens de March (1991) qui renvoie à la question : s’agit-il de mobiliser des compétences existantes (mode exploitation) ou au contraire d’en acquérir de nouvelles (mode exploration) ? Une ambidextrie au sens de Mintzberg (1994) qui renvoie à la question : s’agit-il de suivre le plan (mode rationalisation) ou au contraire de s’adapter pour faire face à la situation (mode adaptation) ? On se propose d’avancer dans ce débat en mobilisant le principe du pragmatisme de James (1907) à partir d’une étude de cas comparative du déroulement de deux expéditions polaires forts différentes : l’une en arctique dénommée ARC, l’autre en antarctique appelée ANT. Nous avons choisi de traiter une situation critique rencontrée par chaque chef de projet lors du déroulement de l’expédition. Les premiers résultats sont surprenants. Impossible de conclure à l’avantage d’un mode sur un autre, ou même d’un enchaînement de mode sur un autre. Par contre ce qui apparaît comme discriminant c’est la possibilité de jouer pour un chef de projet sur tous les modes et tout le long du projet. La question qui se pose alors est celui du choix du mode et de la capacité à en changer.
