Cet article s’inscrit dans la perspective de proposer une lecture théorique homogène à des stratégies qui peuvent en premier lieu apparaître hétérogènes, mais qui ont en commun de mobiliser des relations de proximité. Son objectif est double : présenter et justifier de l’intérêt d’une approche, dite « de la proximité », qui analyse ce type de relation d’une part, proposer brièvement quelles pistes conclusives de réflexion sur l’apport de la démarche proximiste au management stratégique d’autre part. La théorie de la structuration développée par A. Giddens propose des avancées théoriques qui viennent éclairer les présupposés de la démarche proximiste et justifier de son intérêt. Ainsi, cette théorie développe une méso-analyse qui prend pour objet central l’interaction, elle-même unité d’analyse dans la proximité. Pour les deux approches, l’interaction présente la caractéristique essentielle d’être située. La théorie de la structuration partage en outre avec l’Ecole de la proximité le souci de prendre en compte le rôle de l’espace géographique dans l’analyse. Puisque les interactions sont situées dans le temps et dans l’espace et sont donc à ce titre façonnées par cette mise en situation, la localisation dans l’espace géographique et dans l’espace social des acteurs est un facteur explicatif de leurs comportements stratégiques et routiniers. La démarche de proximité naît de ce constat et se donne pour objet d’expliquer les mécanismes de mises en situation des interactions, de mettre à jour en quoi l’espace géographique et l’espace social comptent, bref de rendre compte des effets de proximité sur les stratégies des acteurs. Pour atteindre cet objectif de clarification des effets, et puisque les acteurs peuvent être proches géographiquement mais aussi « proches » tout en étant éloignés géographiquement, nous distinguons deux catégories séminales de proximité : la proximité présente, au côté de la dimension géographique, une dimension de type organisationnel. La césure « géographique / organisationnel » permet de saisir l’ubiquité des acteurs qui agissent collectivement tout en attribuant à la proximité des caractères les plus simples possibles. On ne parle alors plus de la proximité, faisant référence à l’outil intellectuel, mais des proximités, renvoyant à la grille d’analyse opérationnalisant la démarche proximiste. Le cas d’Airbus illustrera brièvement une articulation possible. Quelques pistes d’utilisation en management stratégique de la démarche proximiste seront ouvertes en conclusion.
