Cette communication montre, qu’en réponse aux mutations des activités aéronautiques, apparaît au sein de la supply chain une nouvelle forme organisationnelle de firme que nous appelons « firme pivot ». Une firme pivot est un architecte intégrateur local de sous-ensembles complets, un équipementier qui anime un réseau de sous-traitants, qui détient des compétences techniques spécifiques et qui prend part au risk sharing. Au-delà de la caractérisation de cette forme organisationnelle, la question que nous posons dans ce travail est la suivante : en quoi les spécificités organisationnelles des firmes pivots et leur place dans la supply chain influencent-elles d’un point de vue financier leur rentabilité et leurs risques ?
Nous réalisons une analyse statistique des comptes des entreprises sous-traitantes du secteur aéronautique localisées au sein des régions Aquitaine et Midi-Pyrénées sur la période 2000 et 2007. Ce travail montre tout d’abord la réalité de l’existence de ce groupe particulier de sous-traitants. Il nous permet ensuite de constater qu’être une firme pivot ne permet pas d’obtenir une meilleure rentabilité à court terme et génère un risque financier plus important. Ces entreprises sont en effet caractérisées par des niveaux de provisions très importants et des niveaux de stocks particulièrement élevés. Ces caractéristiques affectent les ratios de liquidités, alourdissent fortement leurs besoins en fonds de roulement, augmentent le recours aux dettes financières, réduisent leur autonomie financière et au final agissent sur la rentabilité et le risque de faillite.
On constate alors, en réponse à la question initiale, que l’accroissement des risques pris par les firmes pivots ne s’accompagne pas en retour d’une amélioration de leur rentabilité. En revanche, comme l’ont souligné nos entretiens, ce positionnement stratégique au sein de la supply chain peut lui assurer une place pérenne de fournisseur de rang 1 ou 2. Ici la logique industrielle de moyen terme domine la logique financière basée sur la recherche d’une rentabilité maximale à court terme.
L’externalisation, analysée habituellement à travers des études empiriques sur les frontières (théorie des coûts de transaction, approche ressources…), est en fait une décision. A ce titre, elle dépend des interactions d’acteurs, de calculs économiques, de prise en compte des spécificités de l’entreprise… Pour pouvoir approcher ces décisions dans leur complexité, nous avons conduit une étude de cas multiple exploratoire de nature inductive. L’étude de huit cas puis leur comparaison grâce à la méthode QCA (en utilisant le protocole SC-QCA) mettent en lumière l’importance de deux éléments-clés de la prise de décision : l’existence d’opposants et le recours à une étude.
Cette communication vise à développer les connaissances sur le processus cœur de la réinternalisation qui est celui de la reconstruction des capacités productives de la firme. Elle s’intéresse aux moyens mis en œuvre par les entreprises pour reprendre en interne la gestion d’une activité externalisée. Notre recherche s’inscrit ainsi dans un des axes de recherche de l’approche par les ressources et les compétences qui est la contribution de la gestion des ressources et compétences de la firme dans la création de valeur. L’idée est que l’utilisation d’une ressource est aussi importante que sa possession.
Une étude exploratoire longitudinale et rétrospective a été menée sur deux cas de réinternalisation d’activités informatiques. Elle a permis de mettre en évidence les rôles du maintien ou de la reconstruction d’un minimum de capacités productives dans la firme avant réinternalisation, de l’accumulation d’expérience en externalisation et réinternalisation, des mécanismes d’apprentissage délibéré par l’existence de fonctions de gouvernance et l’impact de la relation entre la firme et son prestataire sur le transfert d’activités.
Plus généralement, le processus de reconstruction de capacités productives revient à créer une structure d’intégration au sein de la firme préalablement à la réinternalisation. Cette structure vise non seulement à faciliter le transfert de connaissances et de ressources humaines, mais aussi à donner à la firme l’opportunité d’intégrer de nouvelles routines et capacités créatrices de valeur.
