La réinvention du Business Model est un enjeu stratégique pour les entreprises établies. De nombreux auteurs se sont ainsi penchés sur des questions liées à la problématique d’innovation ou de réinvention du Business Model (Chesbrough, 2007 ; Sosna et al., 2010). Cependant, plusieurs barrières empêchent les entreprises de s’engager dans de telles démarches. Chesbrough (2010) souligne par exemple le problème d’inertie dans les organisations quand il s’agit de confronter les formules existantes avec de nouvelles logiques de création de revenus. Se cumulant à travers le temps, cet effet d’inertie se transforme en une routine organisationnelle qui finit par freiner toute tentative conduisant au changement (Zott et al., 2010). Cette forme de résistance évolue progressivement par l’accumulation de ces routines au sein de l’organisation (Huff et al., 1992). Ces dernières sont souvent considérées dans la littérature comme étant stables (Cohen et al., 1995 ; Autisser et Wacheux, 2000). Pentland et Rueter (1994) affirment cependant que ces mêmes routines peuvent être à l’origine d’une flexibilité organisationnelle. Dans ce sens, Feldman (2000) souligne que le potentiel de renouveau et de changement des routines organisationnelles reste un phénomène peu exploré. Dans le cas étudié, les forces d’inertie générées par les routines organisationnelles, au lieu d’enfermer l’entreprise dans son Business Model existant (Huff et al., 1992), participent à sa réinvention. En effet, nous proposons d’examiner comment une routine organisationnelle peut être un levier de réinvention du Business Model d’une firme établie. Pour ce faire, nous analysons les phases d’évolution d’une routine organisationnelle, celle de l’Innovation Participative, au sein de la Société Nationale des Chemins de Fer français (SNCF). Les formes et finalités de cette routine ont fondamentalement évolué depuis la création de la SNCF pour être finalement considérées moins comme une source d'inertie et de rigidité mais plus comme un levier pour la réinvention du Business Model de l’entreprise. Nous nous appuyons dès lors sur le cadre RCOV de Demil et Lecocq (2010) pour analyser les formes d’évolution du Business Model de la SNCF en les mettant en phase avec les étapes de transformation de la routine d’Innovation Participative. Enfin, nous montrons comment le Business Model de la SNCF a évolué d’un Business Model fonctionnaliste, à un Business Model centré sur le client puis finalement à un Business Model ouvert.
