Plusieurs travaux de recherche récents invitent à considérer les rôles majeurs des managers dirigeants et intermédiaires au sein du processus de formation de la stratégie. Néanmoins, rares sont les travaux qui décrivent précisément et concrètement ces rôles, ainsi que les processus à travers lesquels ils se constituent. Cette communication, qui a pour objectif d’éclairer le processus de constitution des rôles managériaux dans la formation de la stratégie, s’attache tout d’abord à clarifier les différentes approches possibles du concept de rôle. Puis, une revue de littérature sur les rôles managériaux fait ressortir la nécessité, pour les chercheurs en management, d’adopter des perspectives dynamiques et intégratrices, qui prennent en compte des dimensions comportementales et sociopsychologiques. La construction d’un modèle théorique répondant aux différents besoins ainsi mis en lumière est alors proposée. Ce modèle, articulé de manière centrale autour de la théorie des représentations sociales, constitue l’aboutissement d’une première phase de recherche. Il est destiné à permettre, par la suite, une étude empirique des rôles managériaux dans le processus de formation de la stratégie.
Nous prenons pour point de départ un paradoxe lié au décalage entre certains travaux orthodoxes dans le champ du Management Stratégique dans lesquels l’imitation concurrentielle fait l’objet d’une vive critique et la fréquence des phénomènes d’imitation en Management Stratégique. Ce décalage entre préconisations théoriques et pratiques souligne la nécessité d’une meilleure compréhension de l’imitation concurrentielle. Cette communication s’insère dans le courant de la fabrique de la stratégie et s’intéresse aux pratiques d’imitation concurrentielle des acteurs de terrain ainsi qu’aux raisons qui les sous-tendent.
La partie théorique de ce document permet d’articuler plusieurs approches théoriques ayant cherché à expliquer l’imitation en mettant en avant des raisons individuelles différentes. Le cadre d’analyse qui est présenté reprend la distinction wébérienne « rationalités instrumentales », « rationalités évaluatives » : Il met en parallèle des approches de l’imitation ayant insisté sur les conséquences recherchées par les décideurs lorsqu’ils imitent leurs concurrents à des approches qui appréhendent l’imitation comme une alternative adoptée par les individus selon des raisons bien éloignées des retombées qu’ils en attendent.
Ce cadre d’analyse vise à faciliter l’étude de terrain qui consiste en une exploration des pratiques d’imitation concurrentielle d’acteurs contribuant directement à la formulation de la stratégie de leurs organisations : les programmateurs des radios musicales. Une méthodologie qualitative, reposant sur une quarantaine d’entretiens semi directifs et sur une analyse thématique réalisée à l’aide du logiciel NVivo 8 a été déployée afin d’établir une typologie permettant d’identifier neuf pratiques d’imitation concurrentielle.
Ces pratiques renvoient à des explications théoriques différentes ce qui permet d’entamer une relecture de la littérature. On peut en effet souligner la concomitance et la complémentarité des pratiques d’imitation concurrentielle (ces dernières permettant de répondre à des doutes et à des hésitation de nature différente chez les acteurs).
Une démarche d’enseignement critique fondée sur la théorie de la reconnaissance d’Axel Honneth est présentée. Sous la contrainte du principe éthique qu’est « la réalisation de soi », cette démarche vise à renforcer la diffusion des théories critiques dans l’enseignement. Plus précisément, elle est construite puis évaluée sur sa capacité à répondre à trois limites de l’activisme des Critical Management Studies (CMS) : la diffusion restreinte des travaux critiques, les réactions négatives de l’organisation à l’exercice de la critique de ses sujets et les résistances personnelles des sujets à l’enseignement critique.
La démarche proposée s’inscrit dans une approche spécifique de la Critical Management Education (CME) qui facilite la diffusion de l’esprit de l’activisme et ne tombe pas dans l’écueil de l’anti-managérialisme.
Cette étude exploratoire, qui porte sur la Chine, s’intéresse aux facteurs culturels spécifiques à ce pays qui influencent les acteurs, leurs actions et leurs interactions lors de la fabrique des stratégies au sein des filiales des multinationales (MN).
Après une analyse culturelle traitant de quatre dimensions ethnographique, cognitive, attitudinale et psychologique sociale, nous préciserons les démarches menées dans 45 entretiens semi-structurés auprès de managers français et chinois appartenant à quatre multinationales françaises. Les résultats sont interprétés en termes de structuration des praticiens, de formation de la pensée stratégique, de répartition procédurale des pouvoirs et des responsabilités ainsi que d’interactions entre les acteurs.
Les résultats montrent que les MN devraient reconnaitre la nécessité de traiter le « cultural challenge » dans leurs pratiques stratégiques. Ceci d’autant plus que l’influence culturelle peut renforcer ou inhiber la capacité d’une organisation à élaborer et à exécuter des stratégies de façon efficace, en fonction de la compatibilité de la culture avec le choix des orientations stratégiques. Nous proposons enfin des « recettes » opératoires pour les pratiques stratégiques des MN en Chine.
Dans un secteur cidricole marqué par l’abandon des débouchés d’Etat et une faible consommation chronique des produits cidricoles, l’entreprise Val de Vire a attiré notre attention. Au cours des années 2000, l’entreprise met en place des pratiques de renouvellement en son sein : elle tente de relancer ses ventes en commercialisant à la fois des produis traditionnels et des produits innovants ; elle instaure de nouvelles relations basées sur le partage avec des partenaires ; enfin, elle bénéficie d’un nouvel élan initié par le service commercial et marketing. Pourtant, alors qu’elle semble suivre les trajectoires décrites par la littérature sur le renouvellement stratégique, l’organisation échoue et contacte le numéro un du secteur cidricole – la coopérative Agrial – pour se faire racheter.
Les travaux sur le renouvellement stratégique montre qu’une entreprise, même évoluant dans une industrie présumée mature, peut se régénérer à condition de diffuser un climat propice au dépassement au sein et même en-dehors de l’organisation. Baden-Fuller et Stopford (1994) ont notamment étudié des cas de réussites – Hotpoint, William Cook, Courtelle, etc. – et ont décrit leur démarche de renouvellement. L’objectif de notre recherche est alors de comprendre pourquoi Val de Vire qui semble suivre les recommandations de la littérature sur le renouvellement stratégique a échoué.
Ce travail de nature qualitative a été réalisé à partir d’une analyse documentaire et d’entretiens semi-directifs avec des acteurs de Val de Vire mais également du secteur cidricole, les éléments de contexte nous paraissant indispensables pour comprendre l’échec de l’entreprise. Il montre que si des forces de renouvellement étaient bien présentes au sein de Val de Vire, ces dernières n’étaient pas encore assez importantes pour dépasser les forces de pesanteur internes et externes à l’entreprise et qui l’ont menée vers une impasse stratégique.
Les chercheurs évoquent sans cesse un dysfonctionnement sérieux au niveau de la relation entre la recherche et l’enseignement de la gestion, et la pratique de la gestion. C'est un point de vue que nous partageons, et nous tenons à (ré) ouvrir le débat. Nous exposons certaines visions des origines intellectuelles et sociologiques du malaise, en préconisant une position philosophique fondée sur le pragmatisme. Nous offrons quelques propositions essentiellement exploitables, bien que – pour le débat – provocatrices et brutes, pour une nouvelle conception des institutions académiques et de leur processus de publication. Nous esquissons une nouvelle conception ra-dicale de l’académie – avec, entre autres, i) des carrières académiques et professionnelles per-méables, de façon à ce que les chercheurs et les cadres et puissent changer d’univers et interve-nir au sein des réalités des uns et des autres, ii) un enseignement de la gestion durant le deu-xième cycle universitaire après expérience, et iii) un processus de publications académique digne de l’ère du temps réel de l’Internet.
