La thématique du risque n'est pas nouvelle en gestion, mais elle est récente et encore peu étudiée en Supply Chain Management ; les premiers travaux portant explicitement sur ce thème datent de 2003. Après une analyse de la littérature sur ce thème, nous considérerons le Supply Chain Risk Management (SCRM, ou management des risques liés à la chaîne logistique) comme le management (avec une dimension stratégique et opérationnelle) des risques liés à la chaîne logistique, risques qui peuvent modifier voire empêcher toute ou partie de la circulation efficace et efficience des flux d'information, de matières et de produits entre le fournisseur du fournisseur de l'entreprise et le client du client de l'entreprise.
Grâce à une étude exploratoire qualitative (menée par le biais d'entretien semi-directifs auprès de neuf responsables de chaîne logistique d'entreprises de la région Rhône-Alpes) suivie d'une étude quantitative (menée par le biais d'un questionnaire auprès de 142 gestionnaires supply chain et logistique), nous avons cherché à mieux comprendre comment les entreprises sont organisées face aux risques liés à la chaîne logistique, et quelles sont leurs pratiques de SCRM.
C'est ainsi que, après avoir présenté l'échantillon d'entreprises étudiées, nous étudierons, dans un premier temps, la façon dont les entreprises s'organisent pour gérer ces risques, en interne donc sans relation avec leurs partenaires industriels. Nous chercherons à mettre en évidence les pratiques que peut déployer une entreprise pour gérer ses risques "seule", de façon isolée et intra-organisationnelle. Les premières analyses porteront ainsi sur le partage des responsabilités face à un risque logistique au sein d'une même organisation, l'attitude proactive et clairement affichée de la direction face au risque, la gestion décentralisée du risque et la nomination d'un Supply Chain Risk Manager.
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Dans le second temps de présentation de nos résultats, nous élargirons notre perspective en considérant le management en externe du risque, autrement dit le management pour la chaîne logistique étendue à plusieurs organisations (en tenant compte des relations d'une entreprise avec ses fournisseurs, ses clients et ses distributeurs). Nous chercherons ainsi à mettre en évidence les pratiques que peut déployer une entreprise avec ses partenaires pour manager ses risques. Cette seconde partie permettra d'analyser les moyens jugés efficaces (selon les résultats de notre enquête) pour lutter contre le risque.
Selon notre étude, il apparaît que, pour qu'il soit efficace, le SCRM doit être un management non seulement proche des réalités de l'activité opérationnelle mais aussi et surtout inter-organisationnel. Cette attitude collaborative peut passer notamment par la tenue de réunions entre partenaires industriels, par l'échange d'informations et par l’établissement de processus transversaux communs. Le management des risques liés à la chaîne logistique sera ainsi une gestion transversale à plusieurs organisations.
L’objectif de cette communication est de proposer une synthèse des travaux réalisés ces dernières années en sciences de gestion et plus particulièrement en stratégie et en stratégie logistique sur le Supply Chain Management (SCM) et de chercher à nouveau à répondre à la question de Colin (2005), « le SCM existe-t-il réellement ? », et sous quelles formes. A partir de l’examen systématique des sommaires des revues de gestion (et de sciences environnementales pour la durabilité du SCM), principalement de la base des revues en ligne de l’Université de Bourgogne, nous avons pu extraire 130 articles issus de plus de 18 revues. De leur examen il ressort que même si le SCM fait l’objet d’une recherche abondante, sa définition ne fait pas l’objet d’un consensus ni de la part des chercheurs, ni de la part des praticiens. Néanmoins, certains points communs ressortent, comme le caractère inter-fonctionnel et inter-organisationnel des processus concernés, la coordination, la coopération, voire la collaboration sources de valeur ; ces différents points sont successivement abordés. Au niveau des pratiques des entreprises, les études mettent en évidence plusieurs types de démarches, plus ou moins poussées, ayant globalement une incidence plutôt positive sur les performances, mais très variable d’une étude à l’autre et assez peu significative à un niveau global. Les résultats s’améliorent, en termes de significativité, si l’on introduit dans les modèles l’orientation stratégique, le pouvoir, l’environnement. Ces dernières années, les Supply Chains font par ailleurs de plus en plus l’objet de l’attention des parties prenantes et servent de vecteur à la diffusion de la responsabilité sociale des entreprises. Cette diffusion ne se fait pas de façon symétrique vers l’amont et vers l’aval et est fonction de différents facteurs. Les pratiques de SCM deviennent « vertes » ou « durables », ce qui n’est pas sans effet sur les performances.
La globalisation de l’économie a amené les entreprises ces vingt dernières années à développer entre elles des relations de sous-traitance. Parallèlement, depuis les années quatre vingt dix, on assiste à l’essor de la notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) en réaction aux pressions exercées par les différentes parties prenantes.
Face à ces évolutions, le management des entreprises est devenu plus complexe puisqu’il doit concilier à la fois des exigences économiques et sociales.
L’objectif de cette communication est de montrer qu’une démarche RSE dans les relations de sous-traitance, ou ce que nous appelons également la sous-traitance responsable, peut générer de la valeur si deux conditions sont remplies : la RSE doit être intégrée à la relation de sous-traitance et ceci dans une perspective «gagnant-gagnant ».
Il apparaît que le partenariat est la forme de relation de sous-traitance la plus favorable pour permettre à une démarche RSE de contribuer à la création de valeur.
