Ce papier se propose d’appréhender la spécificité de l’articulation des stratégies de gestion des connaissances avec les leviers de l’apprentissage organisationnel dans les cabinets de conseil en management. Nous définissons, dans un premier temps, les principaux concepts sur lesquels nous nous appuyons à savoir les stratégies de gestion des connaissances spécifiques à la pratique de conseil (la stratégie de codification et la stratégie de personnalisation) et les leviers de l’apprentissage organisationnel qui renvoient à l’autonomie, la fluctuation et le chaos créatif, la redondance ainsi que la variété requise. Nous présentons, dans un second temps, notre protocole de recherche fondé sur deux études de cas consacrées à des cabinets de conseil adoptant chacun une stratégie de gestion des connaissances spécifique. Nous mettons en perspective enfin les principaux enseignements tirés de nos cas au regard du couple « stratégie de gestion des connaissances » et « leviers de l’apprentissage organisationnel ». Il ressort ainsi de notre recherche que non seulement un même levier peut être utilisé de façon différente selon la stratégie adoptée mais que c’est l’interaction entre les leviers qui induit une véritable dynamique d’apprentissage organisationnel au service de la stratégie de gestion des connaissances en place.
Dans
cet article nous nous interrogeons à partir de l’étude longitudinale d’un dispositif de gestion des connaissances dans une grande entreprise sur la façon dont est vécue et ressentie par les porteurs de connaissances identifiés comme « les experts » dans l’entreprise une telle initiative. Pour ce faire nous adoptons le point de vue exprimé entre autres par Hatchuel et Weil (1992), Alvesson et Kärreman (2001), Hatchuel, Lemasson et Weil (2002) ou encore Grimand (2006) selon lequel l’essor du Knowledge Managemement (KM) est le signe des nombreuses contradictions inhérentes à la volonté de gérer les connaissances et les apprentissages dans l’entreprise. Ceci nous conduit à rendre compte des interactions entre les experts et le système de gestion des connaissances, et plus globalement le système organisationnel tout entier. Cet article est organisé en quatre parties. La première détaille le cadre conceptuel et problématise le KM comme un instrument de gestion en relation, la seconde détaille la démarche de recherche. Dans la troisième partie le terrain de recherche est détaillé en deux volets, le système organisationnel d’une part, les experts de l’autre, pour en venir enfin aux interactions entre les experts et le système en quatrième partie.
L’objectif de cette contribution est de mieux comprendre les enjeux liés à la gestion des compétences dans les structures d’accompagnement à la création d’entreprise. Cette réflexion conceptuelle se situe à la frontière entre GRH et entrepreneuriat. Elle s’appuie sur le courant de la gestion des compétences en GRH et sur le courant de l’accompagnement entrepreneurial. Elle vise ainsi à mettre en lumière les multiples intérêts de la gestion des compétences pour les structures d’accompagnement. Pour favoriser cette dernière au sein de ces structures, nous proposons notamment d’élaborer un référentiel de compétences pour le métier d’accompagnant.
Depuis les années 1970, différentes théories ont souligné le rôle du savoir dans la performance des entreprises. Parmi ces théories, la Knowledge Based View (KBV) met l’accent sur la portée stratégique du savoir en le considérant comme créateur de valeur et d’avantage stratégique. Cet article, inscrit dans le courant de la KBV mais, également, d’autres théories plaçant le savoir au coeur de la stratégie et de l’organisation, s’intéresse aux dispositifs organisationnels qu’une entreprise peut mettre en oeuvre pour créer et diffuser en interne son savoir afin de le transformer en une ressource stratégique. Nous montrons, en particulier, dans le cadre d’une étude de cas menée auprès d’un éditeur français de logiciels informatiques, que la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, la mise en oeuvre de processus de type projet pour l’organisation d’activités non récurrentes et l’agencement de locaux en open space sont des dispositifs structuraux facilitant la création et le partage du savoir, sa circulation dans l’organisation selon une dimension horizontale et une dimension verticale et, par conséquent, sa valorisation sur le plan stratégique.
Deux conceptions théoriques du processus de transfert de connaissances coexistent dans la littérature : la conception rationaliste qui considère le processus de transfert comme un processus délibéré entre une source et un récepteur, insistant sur la nature mécanique du mécanisme; la conception socio-constructionniste, qui préfère le terme de translation à celui de transfert et définit ce processus comme un processus social, émergeant de l'interaction des acteurs.
La plupart des études empiriques sur le transfert de connaissances et/ou de pratiques, appartiennent à la première famille, c'est-à-dire la conception rationaliste. Ces recherches empiriques ont essentiellement cherché à définir les déterminants du transfert. Certains chercheurs ont privilégié l'étude des déterminants nationaux et organisationnels (niveau macro). D'autres, ont préféré étudier les déterminants du transfert au niveau individuel (niveau micro). Parmi ces derniers, certains chercheurs se sont focalisés sur les déterminants de comportement d'échange de la source alors que d'autres ont préféré étudier les déterminants du comportement du récepteur.
Malgré la richesse de cette littérature, des limites d'ordre théorique mais également méthodologique, existent. La principale limite méthodologique porte sur la répartition dichotomique entre les études au niveau 'macro', national et organisationnel, et les études au niveau 'micro', individuel, sachant que le transfert est un phénomène global. Il s'avère indispensable de proposer un cadre d'analyse intégrateur, permettant l'étude du processus de transfert au niveau macro et au niveau micro.
In the literature, with the idea of knowledge as perceptive and as a commodity, which can be codified, stored, and easily transmitted (Chiva and Alegre, 2005), the goal of knowledge management is to capture, utilize, and leverage knowledge via the application of information and communication technologies for the benefit of the organization (Vera and Crossan, 2003). However, the move toward the view of knowledge as socially constructed and rooted in practice has made knowledge management objectives lean towards promoting social networks and the cultivation of trust, norms and shared values amongst employees that constitute “communities of practices” (Bresnen et. al., 2003).
It is argued that despite the emergence of the social view of knowledge, the implication for knowledge management has not been well clarified. Communities of practice are after all just one more identified resource for the knowledge managers to manage. This article studies the situated practices of the knowledge managers in a multinational. It aims at examining what they really manage and to which among the two identified view of knowledge management their practices may be associated. It relied on an investigation framework based on Dewey’s pragmatism and an interpretive phenomenological methodology. The investigation was carried out with seven knowledge managers working in two branches of a multinational. The data interpretation relied on the respondent’s own terms and category systems rather than those of the researchers. It aimed at identifying cross-case themes that represent the knowledge managers’ practices.
It is found that the knowledge managers are assigned by the organization to take care of a Portal, in which there are documents that are considered as codified knowledge to be shared between employees. They are also responsible for motivating and enabling people to use and contribute to that Portal. At the first glance, it seems that the knowledge managers are supposed to manage both knowledge (if knowledge is manageable) and people. However, a deeper look at their practices reveals that knowledge management has not gained legitimacy and acceptance in the organization. What the knowledge managers truly manage is their relationship with the organizational actors at different levels. Only when the knowledge management function has become part of the organization’s working life and accepted by these people, that the knowledge managers can accomplish their missions.
