Au-delà de ses activités de contrôle, l’entreprise exercerait son influence dans certaines situations. Selon Jeffrey Pfeffer et Richard Salancik, l’influence est une forme non aboutie du contrôle externe de l’organisation. Pour James March, l’influence est plutôt la capacité à modifier les aspirations, attentes et intérêts d’un agent selon ses propres intérêts, attentes et aspirations. La littérature nous a ainsi laissés une série de propositions sur l’influence des organisations que nous nous employons à éprouver dans deux études de cas. Il s’agit d’une part d’un projet éolien où l’influence exercée par le développeur aboutit et, d’autre part, d’un autre projet éolien mis en échec malgré l’influence déployée par l’entreprise de développement. Les informations équivoques soutenues en France par développeurs, associations et médias au sujet de la production d’électricité d’origine éolienne suscitent des situations propices à l’influence. Pour cristalliser ces informations équivoques en interprétations favorables, les organisations impliquées dans ces projets éoliens proposent compensations et arguments. Lors de chaque projet de développement, les développeurs utilisent diverses structures de gouvernance hybrides en dehors de toute hiérarchie prédéfinie pour maintenir leur influence sur leurs différentes parties prenantes pendant le montage de leur projet. Au final, des soutiens clés conditionnent la concrétisation de leurs développements. Il s’agit de l’appui des politiques, des propriétaires fonciers et des services de l’administration. Dans ces contextes caractérisés par des informations équivoques ou par une structure de gouvernance non définie, les activités d’influence peuvent faire l’objet d’une recherche spécifique pour pallier les absences de contrôle. Les perspectives proposées pour cette recherche peuvent reposer sur les premières confirmations théoriques mises en avant ici pour explorer les outils pratiques destinés à accommoder l’entreprise à une pratique performante de l’influence.
