Le gouvernement d’entreprise dans sa perspective disciplinaire se donne pour objectif d’encadrer et d’inciter les dirigeants à avoir des comportements adéquats, c’est-à-dire, créant (ou ne détruisant) pas de valeur pour l’actionnaire [Charreaux 1997]. Cet article se donne pour objectif d’analyser les déterminants du choix de l’adoption d’une structure duale. En effet, l’adoption d’une structure duale (directoire et conseil de surveillance), qui assure une répartition claire entre l’organe de management (le directoire) et l’organe de contrôle (le conseil de surveillance) est susceptible d’avoir un impact majeur sur l’efficacité du contrôle. L’adoption d’une telle structure semble principalement faire l’objet d’une négociation entre le dirigeant et son conseil [Hermalin et Weisbach 2003]. Dans cet article, nous suggérons, que le choix aboutissant à l’adoption d’une structure duale dépend du degré d’enracinement du dirigeant, de la composition du conseil, de la structure actionnariale et du contexte de performance de l’entreprise. Nos résultats basés sur une étude quantitative portant sur les sociétés cotées françaises montrent que la probabilité d’adoption d’une structure duale est négativement liée au degré d’enracinement du dirigeant, mais que le contexte de performance est susceptible de modérer négativement (diminuer) l’impact de l’enracinement du dirigeant.
