Auteur
Sébastien GEINDRE
Résumé
Le concept de réseau est aujourd’hui si commun que proposer une recherche dans ce domaine peut parfois tenir de la gageure. Le grand nombre de travaux sur ce sujet relèvent de réalités multiples, générant des résultats très hétérogènes, difficiles, voire impossibles à agréger. Progressivement, la notion même de réseau se vide de son sens, et, à l’instar de CURIEN (1991), on peut s’interroger sur ce qu’est vraiment un réseau et ce qu’il n’est pas?
Bien qu’étant de plus en plus difficile à utiliser et à présenter, ce concept demeure au centre de débats fructueux et essentiels au management des entreprises dans l’environnement actuel. (VENKATRAMAN, 1995).
L’objet de cet article est de positionner nos travaux par rapport à un ensemble de recherches et d’approches possibles. Ainsi, si la littérature laisse à penser, parfois, que « tout est réseau », nous nous efforcerons de montrer que seules certaines des relations interentreprises présentent des caractéristiques distinctives de ce qu’est une relation de réseau, de ce qu’elle n’est pas (durée, confiance, dépendance partagée, hybridité, gains mutuels). Notre objectif est moins de proposer une nouvelle définition du réseau, que de présenter un cadre de recherche au sein duquel il paraît pertinent de se limiter.
Les premiers résultats obtenus avec ce cadre de recherche, montrent qu’il n’existe pas une pratique unique de réseautage, mais plutôt deux façons de gérer et utiliser son réseau : une pratique active du réseautage (avec l’objectif d’utiliser le réseau comme un appui à la croissance) et une pratique plus passive, où le réseau peut-être perçu comme une contrainte de l’environnement. Nos premières investigations, exploratoires, nous indiquent que le profil du dirigeant (type d’entrepreneur, valeurs) a une incidence sur l’action de l’entreprise sur son réseau et sur la perception de l’action du réseau sur l’entreprise.
Dans une première partie, nous reviendrons rapidement sur les débats qui alimentent la confusion autour du concept de réseau, et qui conduisent souvent à proposer des recherches dans un cadre très large du type « tout est réseau ». Ensuite, nous présenterons les critères que nous retenons comme cadre de notre recherche sur les réseaux. Dans une seconde partie, nous mettrons en évidence des liens entre le profil du dirigeant et le type de réseautage pratiqué. Nous constaterons, qu’il n’existe pas un seul type de réseautage et que celui-ci est notamment influencé par le profil du dirigeant.
