ST-AIMS 04 : MACCA Management

 La transformation pédagogique est, aujourd’hui, au cœur des réflexions stratégiques, politiques et opérationnelles des institutions d’enseignement (Université, écoles). Mais cette transformation pédagogique doit-elle seulement questionner la posture de l’enseignant et sa façon d’atteindre les objectifs d’acquisition de compétences ? Ne doit-elle pas aller plus loin et interroger également les théories et les pratiques que nous enseignons pour développer la responsabilité des managers et les aider à faire face aux enjeux contemporains ? Comment la recherche peut-elle enrichir l’apprentissage des étudiants et des professionnels en formation et, inversement, comment l’innovation dans l’apprentissage ou la pédagogie peut-elle venir enrichir la recherche ? Quelle place les institutions d’apprentissage (Universités, écoles, entreprises, notamment) doivent-elle accorder à cette réflexion ? 


Ces questions, au cœur des travaux du GT-AIMS MACCA Management, sont particulièrement sensibles en management stratégique et en théories des organisations, en témoignent le prix du meilleur article théorique accordé à la conférence de Dakar pour un article de la ST-AIMS MACCA Management, ainsi que le numéro spécial de la revue Finance Contrôle Stratégie qui sera consacré en 2020 à ces problématiques (appel à communication à venir).
 
La ST-AIMS MACCA Management propose donc trois axes de réflexion.Tout d’abord celui du contenu des enseignements en management. En effet, nous vivons aujourd’hui dans un monde en pleine mutation : mondialisation, financiarisation, digitalisation, mais aussi développement de la responsabilité sociétale des entreprises, de l’économie sociale et solidaire, de nouveaux espaces de travail, ou encore l’importance accordée à l’innovation et la créativité. Dans ce contexte se développent de nouvelles pratiques gestionnaires qui transforment le fonctionnement des organisations. Nombre d’auteurs s’accordent d’ailleurs à dire que nous vivons un changement de paradigme en management (Barry & Hansen, 2008). Pour faire face à cette évolution, certains auteurs invitent à replacer les capacités d’apprentissage au cœur du fonctionnement des organisations (Clarke et Clegg, 2000). D’autres attirent notre attention sur le regard critique que nous, enseignants-chercheurs, devrions porter sur les pratiques gestionnaires actuelles des entreprises (Van de Ven, 2013), pour redonner du sens au caractère socialement construit des phénomènes organisationnels et développer « une éthique de l’engagement responsable de l’enseignant-chercheur » (Chanlat, 2015 : 95). 
 
Le deuxième axe concerne les dispositifs pédagogiques déployés pour faire face aux enjeux précédents. Ainsi, le monde multiculturel, virtuel et connecté dans lequel évoluent nos étudiants (Serres, 2012), nous invite à repenser nos approches et outils pédagogiques et à réinventer l’apprentissage du management, en général, tout au long de la vie. Ces mutations, liées à la large diffusion des connaissances et des savoirs sur le net, conduisent à interroger la portée (et la pertinence) de nos enseignements en management et à nous engager dans une démarche d’innovation pédagogique (Antonacopoulou, 2010). Parmi les méthodes et outils pédagogiques innovants développés ces dernières années nous trouvons notamment les outils ludopédagogiques (jeux de simulation, jeux de rôle, jeux de construction, serious games, etc.), les méthodes tirées de l’art et du design (écritures créatives, théâtre, performances, photo, vidéo et autres formes de dialogue avec l’art contemporain, les arts du cirque ou les musées, etc.) ou plus largement celles issues d’autres domaines scientifiques (philosophie, histoire, science, etc.). Par exemple, se développent de nouvelles approches de l’apprentissage mobilisant les dernières découvertes issues des neurosciences (Willis, 2008 ; Sousa, 2010 ; Couffe, 2018). Ces démarches innovantes nous amènent à repenser nos enseignements en management, tant sur la forme que sur le fond, pour encourager la réflexivité (Statler, 2014) et la créativité (Edwards et al. 2015) des apprenants. Elles sont également susceptibles d’être questionnées quant à leurs objets ou objectifs d’apprentissage. 
 
Le dernier axe interroge la légitimité et le rôle des institutions traditionnelles d’enseignement (universités, écoles) ainsi que leur capacité à se renouveler face aux enjeux contemporains (Pettigrew et Starkey, 2016). Les pédagogies innovantes, qui affectent le cadre institutionnel dans lequel elles interviennent (Rousseau, 2012), sont en mesure de questionner le soutien que leur apportent les institutions. Elles sont également susceptibles de remettre en cause les universités et écoles comme lieux traditionnels d’apprentissage du management (Mintzberg, 2005), pour ouvrir sur d’autres lieux tels que le théâtre, les villes, les musées, les fablab, les espaces de coworking, etc. Il importe aussi d’apprécier comment le positionnement de ces lieux d’apprentissage, traditionnels ou non, affecte le rôle et la place des apprenants dans le processus de construction, d’acquisition et de transmission des savoirs à la fois pratiques et théoriques (Dehler et Welsh, 2013). 
 
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