Communications par thème > Ressources Compétences

Stratégie environnementale proactive, compétences naturelles, et performance économique : une approche par la théorie des ressources et compétences

L’objectif de cet article est d'appréhender la relation existant entre stratégie environnementale proactive (SEP) et performance économique. Pour éclairer la nature de la relation entre ces variables et comprendre par quels processus et à quelles conditions la SEP influence la performance économique, nous mobilisons la théorie des ressources et des compétences. Nous analysons le rôle médiateur des compétences naturelles dans la relation entre SEP et performance économique et explorons l'effet du niveau de développement simultané des compétences naturelles sur la performance économique. Pour cela, nous avons recours à un modèle d’équations structurelles, testé sur un échantillon de 188 entreprises évoluant dans le secteur des produits de grande consommation. Les résultats obtenus confirment l’influence positive de la SEP sur la rentabilité. Nous montrons qu’à la différence des compétences naturelles considérées individuellement, le développement simultané de ces compétences naturelles constitue une variable médiatrice de la relation entre SEP et performance économique. De manière complémentaire, nous mettons également en évidence l’influence de la compétence naturelle conventionnelle sur la rentabilité ainsi que l’impact des compétences naturelles organisationnelles et processuelles sur le niveau de développement simultané des compétences.

Examining the impact of Management Control Systems use on the development of firm capabilities

Organizations under great pressure to deliver value, believe that Management Control Systems (MCS) can help them in this task. MCS research has been done regarding design criteria, purposes, types and factors that influence the adoption or use, but less is known about MCS impact in the organizational capabilities that trigger performance. The research question is: What is the impact of MCS use in generating capabilities of Entrepreneurial Orientation and Learning Orientation in firms. The hypothesized relationship was supported by evidence from a study of 644 firms in Mexico. The main findings show that the type of MCS use is related to the capabilities of EO & LO, independently of its size or industry; and somehow contrary to theory all relationships are positive. Resource-based-theory (RBT) (Barney, Ketchen, & Wright, 2011) and management control literature (Simons, 1995; Vandenbosch, 1999) are used to contextualize and explain the MCS’ role and relationship with firm capabilities.

Capacité d’absorption et apprentissage organisationnel, quelle relation ?

La capacité d’absorption a été profondément liée à l’apprentissage organisationnel depuis l’article fondateur de Cohen et Levinthal (1990). Pourtant, cette relation entre les deux phénomènes n’a pas été établie de façon directe. Afin d’examiner cette liaison nous avons étudié le processus des capacités d’absorption développées par une banque pour réagir sur le marché des cartes bancaires. Cette étude a montré l’effet de l’apprentissage organisationnel sur les différentes dimensions de la capacité d’absorption, mais il est insuffisant pour atteindre une compréhension complète de la relation entre les deux phénomènes.

How Middle Managers Manage Intra-Organizational Knowledge Inflows for Ambidexterity

Nous proposons un cadre conceptuel pour expliquer comment les cadres intermédiaires effectuent la gestion des flux de connaissances pour faciliter l'ambidextrie organisationnelle. Le cadre est composé de deux dimensions, les connaissances orientation d'acquisition ( qui se réfère à l'acquisition de connaissances est interne ou externe à une unité d'affaires ) et les activités d'acquisition de connaissances (qui comprennent les mécanismes structurels et les mécanismes contextuels dans la réception des apports de connaissances ) . Basé sur trois hypermarchés en Chine, nous avons interviewé 64 informateurs . Nos résultats suggèrent que les cadres intermédiaires gèrent les flux de connaissances verticales (top-down et bottom-up) et des flux de connaissances horizontal en utilisant le mécanisme structurel et le mécanisme contextuel. Les deux mécanismes menées par les cadres intermédiaires jouent un rôle important pour atteindre l'ambidextrie au niveau de l'unité d'affaires, qui facilite l'ambidextrie organisationnelle.

Segmentation achats et pilotage stratégique: pour une orientation produit permettant de développer des capacités dynamiques dans la gestion des relations client-fournisseur

L’article présente les résultats d’une recherche qualitative sur les dispositifs et processus de segmentation achats au cœur du pilotage stratégique des relations client-fournisseur.
Depuis Kraljic (1983) la littérature en stratégie spécialisée sur la segmentation achats, la Strategic Purchasing Orientation (SPO), ne cesse de proposer des matrices stratégiques à l’attention des dirigeants d’entreprise. Ces matrices sont censées leur permettre d’affronter l’incertitude des relations inter-organisationnelles. Toutefois, si ces initiatives connaissent un véritable succès en inspirant un grand nombre de travaux jusqu’à aujourd’hui, Gelderman et Van Weele (2003) soulignent combien les termes de leur mise en œuvre au sein des organisations sont encore relativement méconnus. Il est ainsi difficile de déterminer à partir de la littérature comment ces dispositifs de segmentation achats se déploient dans les entreprises et, en particulier, comment ils peuvent être sources de capacités dynamiques pour le pilotage stratégique des coopérations inter-organisationnelles.
A partir de l’étude de deux cas de grandes entreprises du secteur aéronautique, sur des données recueillies au moyen d’une observation participante de plusieurs années et d’entretiens semi-directifs, cet article tente de combler ce manque en s’interrogeant sur la mise en œuvre des dispositifs de segmentation achats pour développer des capacités dynamiques dans les relations client-fournisseur.
La contribution de cette recherche est double. D'abord, elle précise les termes dans lesquels sont mis en œuvre les dispositifs de la segmentation achats inspirés des matrices stratégiques de la SPO. Mais son originalité tient surtout au fait qu’elle propose une conceptualisation des outils de pilotage des processus achats, visant à préciser les moyens d’animer leur mise en œuvre dans les organisations, pour faire des processus de segmentation achats des sources de capacités dynamiques dans la gestion des relations inter-organisationnelles. Cette proposition se traduit sous la forme d’une matrice, la « Product & Players Focused Purchasing Segmentation » (PPFPS) qui souligne l’importance des triggers (déclencheurs) dont l’identification dépend des caractéristiques du produit échangé, des fournisseurs potentiels, et des Active Players (acteurs clés) capables d’animer la coopération, aussi bien à un instant donné que dans la dynamique de la relation.

La connaissance informelle: ressource oubliée du processus d'innovation ouverte

L’objectif de cet article est de nous permettre de mieux comprendre la dynamique des échanges informels de la part des acteurs de l’innovation, ceci en adoptant deux approches non encore utilisées dans la littérature qui consistent, d’une part, en l’étude des échanges interorganisationnels de connaissances entre partenaires ne faisant pas partie du même réseau et, d’autre part, en l’évaluation de l’opportunité de considérer la connaissance informelle comme une alternative réelle aux autres sources de connaissances dans le cadre d’un processus d’innovation ouverte. Les résultats sont issus de deux études réalisées successivement. La première est une étude qualitative exploratoire effectuée sur un panel de 10 individus en charge de l’innovation dans leur entreprise. La seconde, qui tient compte des enseignements de l’étude exploratoire, est une étude quantitative sur un panel de 360 ingénieurs et diplômés d’une école supérieure de commerce ayant des fonctions en trait avec l’innovation. Ces deux études nous apprennent que, (1) même s’il est difficilement avouable d’échanger avec des tiers extérieurs à son entreprise, les échanges sont largement pratiqués, quel que soit le niveau hiérarchique des individus, et dans les trois dimensions de l’échange : le partage, la présentation et le transfert, (2) que la connaissance, aussi bien commune que stratégique est largement accessible, et (3) ceci qu’elle que soit le degré de proximité avec la source, (4) que les contreparties attendues à une cession de connaissances sont très faibles, les individus s’engageant dans un échange essentiellement de manière désintéressée et, (5) que la connaissance acquise de manière informelle auprès de tiers extérieurs ne faisant pas partie de son réseau est considérée comme de qualité supérieure à celle provenant de source interne à l’entreprise, de sociétés de conseil, ou de son réseau personnel externe.