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Leroy Frédéric, Ramanantsoa Bernard
La fusion organisationnelle comme conversation et comme dialogue

Auteur

Frédéric LEROY

Bernard RAMANANTSOA

Résumé

Cette recherche aborde le processus de fusion entre deux organisations comme un phénomène d’apprentissage organisationnel. Celui-ci peut prendre la forme d’une transmission et d’un partage de compétences mais il peut aussi être compris comme une conversation, comme un dialogue (Isaacs, 1993; Nonaka, 1994; Senge, 1990) donnant lieu à l’élaboration d’un « texte et d'un discours organisationnel » communs. Ces termes de conversation et de dialogue sont évidemment un peu surprenants dans une étude portant sur les organisations. Soulignons cependant que les recherches sur les processus discursifs et les régimes de communication dans les organisations ne sont pas nouvelles. Ainsi, Weick (1979, 1995) a proposé d’analyser l’organisation comme une conversation tandis que Ford et Ford (1995) ou Giroux (1996) et Giroux et Taylor (1995) ont construit un modèle textuel et conversationnel de l’organisation. Le changement dans l’organisation est par exemple compris par Giroux (1996) comme une conversation modifiant le texte organisationnel institutionnalisé.

Le point de départ de notre recherche se situe plus dans les travaux sur l’apprentissage organisationnel mais s'appuie sur les notions de dialogue et de conversation que nous tenterons d'appliquer au monde de l’organisation et plus particulièrement à la fusion entre deux entreprises. Des travaux récents ont en effet montré que le rapprochement entre deux entreprises au cours d’une fusion pouvait être compris comme un apprentissage et un dialogue (Leroy et Ramanantsoa, 1996 a). Or, cela soulève certaines questions : est-ce que ce qui est décrit est un dialogue ? N’est-ce pas plutôt un marchandage, une négociation où chacun essaie de défendre ses propres intérêts ou ceux de son entité organisationnelle d’origine ? Là où on parle d’apprentissage, n'y-a-t-il pas plutôt changement et recomposition politique ? A "l’agir communicationnel" (Habermas, 1987) ou au processus dialogique invoqués ne faut-il pas voir, de façon plus réaliste, un "agir stratégique" ? La question qui se pose est donc de savoir si on peut légitimement parler de dialogue dans une organisation traversée par les phénomènes de pouvoir. Est-ce que le paradigme "machiavelien" du stratagème ou, plus simplement, l’analyse des actions des acteurs de l’organisation en termes d’intérêts et de pouvoir, laissent une place à l’apprentissage et au dialogue, et si oui, laquelle ?

Notre objectif sera de montrer ici, en nous appuyant sur l’étude empirique d’une fusion entre deux entreprises, comment les notions de dialogue et de conversation peuvent servir à décrire des phénomènes organisationnels et comment elles contribuent au processus d’apprentissage. Cela nous permettra aussi de mieux définir ce qu’il faut entendre par dialogue organisationnel et de le distinguer du marchandage et de la négociation. Ce texte est donc à considérer comme une mise en dialogue de deux conceptions souvent contradictoires, d’une part une approche dialogique du changement organisationnel et d’autre part une analyse de l’organisation en terme de confrontation d’intérêts et de pouvoirs.