Communications non classées

ACQUÉRIR CHEZ SOI OU À L'ÉTRANGER : PROBLÈMES RENCONTRÉS ET SOLUTIONS MISES EN OEUVRE

Auteur

Philippe VERY

David M. SCHWEIGER

 

Résumé

Alors que les fusions et acquisitions se multiplient à travers le monde, la plupart des transactions ne semblent pas créer la valeur initialement espérée. Une explication fournie par les chercheurs à ces faibles performances privilégie les difficultés rencontrées par les acquéreurs pour gérer de façon satisfaisante le processus d'acquisition.

L'objectif premier de cette recherche était d'identifier les problèmes rencontrés par les acquéreurs pendant le déroulement d'une acquisition. Le processus est composé de nos jours de multiples activités, c'est pourquoi nous avons étudié les problèmes éventuels en les rapportant à chaque activité.

De plus, étant donné que le nombre de transactions à l'international augmente de façon substantielle, notre second objectif était de comparer les acquisitions domestiques et celles à l'international. La littérature récente sur le management s'interroge sur l'influence de l'expérience d'un pays dans le développement international. Nous avons regardé si les défis associés au processus différaient entre les 3 types suivants : les transactions nationales, les transactions internationales dans des pays où l'acquéreur gère déjà des opérations et les transactions internationales dans de nouveaux pays.

Notre dernier objectif consistait à répertorier les solutions mises en oeuvre par les acquéreurs pour surmonter ces défis.

Basée sur une approche descriptive, puis inductive, cette recherche effectuée sur un échantillon restreint d'entreprises moyennes souligne la variété des problèmes qui peuvent être rencontrés dans chaque activité du processus. Elle permet aussi d'identifier des pistes de recherche peu explorées, concernant par exemple la composition et l'organisation du travail dans l'équipe chargée de conduire le processus.

A propos de la dimension internationale, la gestion du processus est influencée soit par le caractère domestique / international de la transaction, soit par le recours possible à l'expérience accumulée dans le pays. Lorsque l'acquéreur agit dans une zone géographique qu'il connaît peu ou pas, c'est toute la gestion du processus qui en est affectée. Le problème n'est pas simplement d'ordre culturel au niveau de la phase d'intégration. La méconnaissance du contexte institutionnel et concurrentiel requiert une adaptation du processus, depuis la recherche de cibles jusqu'à l'intégration.

Les résultats obtenus soulèvent aussi des questions sur le rôle joué par l'expérience locale et les facteurs qui influencent le recours à cette expérience. Ils invitent à réfléchir sur les mesures habituellement utilisées pour évaluer l'expérience d'un pays. De ces réflexions émergent des implications en matière de recherche sur les acquisitions internationales et plus généralement sur les processus de développement à l'international.

Enfin, cette identification des problèmes et solutions est en elle-même porteuse potentielle d'idées et source d'inspiration pour les managers affrontant des difficultés dans la conduite de leurs manoeuvres d'acquisition.

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : UNE APPROCHE STRUCTURELLE ET MANAGÉRIALE

Auteur

Claudine BATAZZI

Henri ALEXIS

 

Résumé

I - UNE REDEFINITION DES SCHEMES STRUCTURELS POUR UN DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

1. D'une structure pyramidale à une forme de coalition horizontale

2. Vers une conception transversale de l'organisation

3. Le concept d'organisation apprenante : enjeux et limites

II - ENTRETENIR LA DYNAMIQUE D'UN PROCESSUS D'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

1. Les groupes de travail dans le partage des connaissances : entre l'individu et l'organisation

2. Le management par projet comme stimulant de l'apprentissage organisationnel

3. L'influence managériale dans l'émergence d'un processus organisationnel : est-on confronté à un paradoxe ?

Conclusion

ARCHITECTURE DES DISPOSITIFS D’OBSERVATION SOCIALE ET DYNAMIQUE DE CONTEXTUALISATION

Auteur

Béatrice GALEY

 

Résumé

Les années 80 sont marquées par une vague massive de mise en place d'observatoires sociaux – dispositifs adoptés par la direction d’une entreprise en vue de mieux connaître le corps social qui la compose - dans les entreprises françaises de service public. Elles démontrent un profond intérêt pour ces nouvelles pratiques, notamment chez celles ayant connu d'importants conflits à la fin des années 80. EDF/GDF fait figure de pionnier et crée en 1988 le premier observatoire social sur l'initiative de la Direction Générale. En 1989 Christian Blanc, président de la RATP alors en pleine métamorphose créera également une cellule d'observation sociale directement rattachée à la Présidence. Les expériences à la Poste sont plus récentes, c'est en 1992 que les premières démarches d'observation sociale voient le jour et seulement en 1995 qu'est créé officiellement un observatoire social. Quant à France Telecom, les premiers balbutiements des démarches s'apparentant à de l'observation sociale datent des années 1980 avec l'instauration d'un groupement d'analyse sociologique, mais c'est réellement en 1992 lors d'une initiative de décentralisation de l'observation sociale, que celle-ci prend son envol.

Ce soudain engouement ne semble pas avoir suscité l’intérêt des chercheurs pour cette nouvelle innovation managériale qui, encore aujourd’hui, reste peu étudiée. Nous avons choisi de nous intéresser à l’introduction de cet outil particulier de gestion du corps social, dans le contexte de changement radical que vivent actuellement les services publics français. Plus précisément, cet article entend identifier les « pôles » structurants la dynamique de contextualisation de l’outil dans l’organisation qui l’accueille. Ceux-ci contribuent à la réduction de la « distance » existant initialement entre l’outil et l’organisation, gage de sa pérennité (David 1996). Nous ferons l’hypothèse que la dynamique de contextualisation de l’outil, bien conduite, favorise la prise d’initiatives stratégiques et contribue à la dynamique de changement engagée dans ces organisations. Les recherches consacrées à l’outillage gestionnaire visent très souvent à expliciter la nature et les formes des outils, et restent éloignées des réflexions stratégiques1. Notre recherche se voudrait être une première étape dans la construction d’un guide méthodologique destiné aux entreprises, pour les aider dans la conception de ces dispositifs. La convergence entre notre soucis de mieux comprendre les enjeux d’une telle démarche et les problèmes rencontrés par les entreprises dans la conduite de ce projet, légitime l’intérêt de nos travaux.

Après avoir rappelé le contexte dans lequel notre intervention s’est déroulée, nous définirons ce que nous entendons par « observation sociale », rappellerons les grandes lignes de la méthodologie de recherche et présenterons ensuite, de manière synthétique, quelques uns de nos résultats de recherche. Ils seront à la base des propositions formulées quant à la conception des démarches d’observation sociale.

Caractérisation de projets -types à partir de l’analyse des réseaux technico-économiques et évolution des interactions projets/entreprises

Auteur

Véronique VISSAC-CHARLES

 

Résumé

Les projets se caractérisent par les réseaux technico-économiques qu’ils connectent. Des projets les plus routiniers aux plus innovants, ces connexions sont habituelles ou non (niveau de structuration du réseau) et leur évolution plus ou moins prévisible (niveau d’incertitude).

A partir de la «théorie de l’acteur-réseau » les réseaux sont schématisés en focalisant sur : les points de coordination directe ou «objets frontières » et les points de coordination indirecte ou «points de passage obligé ».

En suivant l’évolution de ces deux catégories d’intermédiaires dans plusieurs projets, des trajectoires types sont identifiées. Les projets sont classés en fonction de :

- la conduite de la phase exploratoire

- la rapidité de convergence

- la capacité des projets à modifier les organisations connectées

Cette classification devrait nous permettre de

- décrire les déformations de frontière des organisations consécutives aux projets.

- proposer des indicateurs de gestion des projets en fonction du modèle d’appartenance

COMMENT NAÎT LA CONFIANCE DANS UN CONTEXTE ORGANISATIONNEL : UNE ILLUSTRATION À PARTIR D’UNE BANQUE MUTUALISTE

Auteur

Ariel MENDEZ

 

Résumé

L'objectif de la communication est de montrer par quels processus peut s’établir la confiance dans une organisation. En effet, la confiance apparaît de plus en plus fréquemment dans la littérature pour caractériser les modes de coordination ou de coopération. Paradoxalement, c’est à partir de la théorie économique orthodoxe que s’est construite et diffusée la discussion, et c’est souvent en référence à Williamson et à son rejet de la confiance que se positionnent les auteurs. Actuellement, le débat se structure autour de deux grandes positions : il y aurait une définition calculatoire de la confiance, et une vision plus large, socialement encastrée, faisant référence à sa construction et au temps. La confiance est alors une croyance concernant le comportement des partenaires. C’est dans ce deuxième courant que nous situons notre propre réflexion. Considérant que la confiance n’est pertinente qu’en référence à l’hypothèse de rationalité limitée et d’incomplétude des règles, il est nécessaire de se demander comment naît la confiance dans un contexte organisationnel, et en particulier, comment les individus apprennent à faire confiance soit à d’autres agents, soit à des institutions.

Il existe des formes multiples de confiance qui se différencient par l’univers de jugement que mobilisent les acteurs et par les règles qui contribuent à construire et maintenir la confiance.

Notre réflexion s’appuie sur l’étude d’une institution spécifique, le Crédit Mutuel Méditerranéen (CMM), qui est l’une des dix-huit fédérations de la Confédération nationale du Crédit Mutuel. En tant que banque mutualiste, elle appartenait à l’origine à la sphère dérogatoire des institutions bancairesi. Mais, c'est une banque qui au cours du temps s'est considérablement transformée. Les bouleversements de son environnement réglementaire et concurrentiel l'ont conduite à une banalisation de son activité qui a déstabilisé son rapport à l'argent et, en corollaire, les modes de construction de la confiance. La nature et les supports de la confiance sont ainsi passés au CMM par trois phases successives qui correspondent à des superpositions de dispositifs de confiance plutôt qu’à des modèles exclusifs les uns des autres. La communication est organisée en trois parties. Dans un premier temps, le survey théorique établit les jalons nécessaires à l’analyse des relations entre confiance et apprentissage. Dans un second temps, l’étude de la trajectoire du CMM montre comment les modes de production de la confiance se sont transformés au cours du temps dans cette banque sous l’effet des transformations de l’organisation. Dans un troisième temps, la nature des relations entre confiance et apprentissage est approfondie. Deux dimensions sont centrales dans la réflexion : l’univers de jugement commun aux individus et les dispositifs de règles.

Comparaison de deux modèles complémentaires de tableaux de bord stratégiques : un modèle nord-américain et un modèle suédois

Auteur

Grégory WEGMANN

 

Résumé

PROBLEMATIQUE A L’ORIGINE DES TABLEAUX DE BORD STRATEGIQUES

Johnson et Kaplan (1987) ont montré, au moyen d’une démarche historique, que les instruments classiques du contrôle de gestion tels que les budgets, sont devenus inadaptés. Leur mission originelle, aider les managers à prendre des décisions, a cédé le pas au rôle de dispensateurs de données destinées à établir les différents documents financiers historiques.

Suite à ce constat, Kaplan et Norton (1998) ont tenté de proposer un outil de contrôle qui aiderait à la prise de décision. Cet outil, le Balanced Scorecard (BSC), combine des mesures historiques et des indicateurs stratégiques. Il s’appuie sur les principes et les préconisations du contrôle de gestion stratégique (Shank et Govindarajan, 1989).

 

LE BALANCED SCORECARD : UN TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE VALORISANT L’ACTIONNAIRE ET LE CLIENT

Pour intégrer les dimensions stratégiques et opérationnelles, le BSC réparti des indicateurs financiers, quantitatifs, qualitatifs, stratégiques et de résultat au travers de quatre axes stratégiques. Ces indicateurs, regroupés dans les dimensions financière, client, processus et innovation et apprentissage organisationnel forment une chaîne de causalité.

Le BSC se fonde sur des principes sous-jacents qui réduisent sa portée générique : une approche processus du contrôle de gestion, une conception classique de la chaîne de valeur d’une entreprise et de la stratégie qu’elle déploie. C’est en ce sens que Kaplan et Norton estiment que le client doit être considéré comme le partenaire privilégié de l’entreprise et que la satisfaction des actionnaires constitue l’objectif ultime de celle-ci.

 

LE NAVIGATEUR : UN TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE VALORISANT LES RESSOURCES INTERNES DE L’ENTREPRISE

Différemment, le navigateur, tableau de bord stratégique de l’entreprise suédoise Skandia, même s’il s’inspire du BSC (axes financiers, clients et processus), considère comme dimension fondamentale de l’entreprise son capital intellectuel. Cette dimension se compose d’indicateurs de résultat, stratégiques et dynamiques (ou de flux) du capital humain et du capital structurel. Ainsi, la stratégie qui structure le navigateur s’inspire du mouvement des ressources et compétences, les ressources internes de l’entreprise déterminant l’analyse stratégique. D’autre part, le navigateur se fonde sur une chaîne de valeur intangible.

 

EXPLICITATION DU NAVIGATEUR, COMPARAISON DES DEUX MODELES, LIMITES

Afin d’expliciter le navigateur, nous proposons un schéma qui articule les dimensions structurelles et humaines de l’instrument. Nous montrons de la sorte que le navigateur constitue un modèle original de tableau de bord stratégique. Nous montrons également que le BSC et le navigateur sont complémentaires et que nous pouvons envisager un modèle générique de tableau de bord stratégique qui reprenne les caractéristiques des deux instruments considérés.

Nous précisons également qu’il reste à envisager les questions relatives à la mise en place de ce type d’outils. Nous suggérons qu’un mode de conception interactif est adapté aux tableaux de bord stratégiques et que le navigateur est davantage orienté vers ce mode que le BSC. En annexe, nous proposons une typologie a priori des tableaux de bord stratégiques et les caractéristiques d’un questionnaire destiné à tester cette typologie.

CONCURRENCE, ASYMÉTRIE DES RESSOURCES ET COMPÉTITIVITÉ DES ORGANISATIONS : une étude empirique appliquée aux sociétés de services et d’ingénierie informatique

Auteur

Grégory DENGLOS

 

Résumé

Les mécanismes de compétitivité de l’organisation ont suscité de vives réflexions chez les chercheurs afin d’en établir des modèles en permettant l’estimation ou en fournir quelque principes de gestion stratégique qui en constitueraient l’origine.

La question de l’ascendance du milieu concurrentiel, de la part de marché relative ou des ressources stratégiques comme vecteurs explicatifs de la variance des taux de profits des organisations se pose avec d’autant plus d’acuité, au cours de ces dernières années, que le nombre de travaux empiriques publiés, en référence aux principes de l'analyse basée sur les ressources, a connu un véritable essor.

Les études empiriques axées sur la capacité d’adaptation des organisations aux forces concurrentielles de leur industrie reposent sur l’hypothèse d’une corrélation positive entre l’attrait du milieu, la structure des groupes stratégiques et la rentabilité des capitaux investis.

Les travaux dans la lignée de l’école de pensée de Harvard, afférents au rôle de la part de marché relative, insistent, à la fois, sur l’influence positive d’un pouvoir de marché minimal pour atteindre un taux de retour sur investissement acceptable et sur la décroissance des coûts consécutive aux effets d’expérience, à l’utilisation conjointe de ressources ou à la coordination efficace entre les activités.

Les travaux de l’approche basée sur les ressources accentuent les relations qui lient la compétitivité aux barrières à l’imitation. La compétitivité des organisations est ici fondée sur le postulat d’asymétrie des ressources.

La question qui s’inscrit en filigrane revient à savoir comment la compétitivité de l’organisation est affectée par l’exposition à la concurrence et dans quelle limite ces conditions sont déterminées par l’asymétrie des ressources entre les organisations ou la structure des groupes stratégiques. Pour lors, les chercheurs ont excipé des conclusions relativement mixtes.

Ce travail cherche, tout d’abord, à mettre à jour les assertions et les contradictions qu’il est possible d’entrevoir au sein de la littérature ancrée dans le courant de l’école du positionnement. Les travaux présentés ici sont à la fois anciens, quand ils font figurent d’articles ou d’ouvrages de références, ou récents, quand ils témoignent de la vivacité des digressions actuelles. Dans un second temps, la démarche consiste à tester trois hypothèses dérivées d’une interprétation des travaux de recherche antérieurs sur un échantillon d’entreprises appartenant au secteur informatique.

Les traits saillants de l’industrie sont présentés en première analyse afin que l’enjeu des activités de services soit dégagé. Ce travail examine ensuite l’influence de la rivalité intra et intergroupes sur la compétitivité à l’issue d’un maillage des acteurs en trois groupes stratégiques (généralistes, multi-spécialistes et spéciailistes). L’approche méthodologique aborde et propose par ailleurs une mesure de la rivalité intra et intergroupes accompagnées d’une mesure de l’asymétrie des ressources.

A titre principal, ce travail montre que la rivalité intra-groupe dégrade davantage la compétitivité de telles organisations, contrairement aux prémisses de la théorie des groupes stratégiques, et dégage le rôle de l’asymétrie des ressources comme moteur prépondérant de la compétitivité.

CONGRUENCE, CONTINGENCE : QUELS APPORTS À L'ANALYSE DE L'ACTIVITÉ D'INNOVATION DES FIRMES ?

Auteur

Nathalie GARTISER-SCHNEIDER

 

Résumé

Le point de départ de cette recherche a été de s'interroger sur la manière d'aborder et d'analyser l'activité d'innovation des firmes. Nombre d'études s'intéressent aux innovations réalisées par les entreprises, aux brevets qu'elles ont pu déposer par exemple, mais très souvent nous n'avons que peu de travaux et d'éléments théoriques permettant d'analyser et de comprendre l'organisation de l'activité d'innovation dans les firmes. Notre objectif était ainsi de proposer une nouvelle méthode d'analyse de cette activité. Nous défendons ici la thèse que les théories des organisations sont à même d'apporter des éléments pour la construction de cette nouvelle théorie. Nous avons développé cette argumentation dans un travail de thèse antérieur (Gartiser-Schneider 1999).

Nous avons ainsi proposé l'utilisation de l'analyse contingente comme méthode permettant d'analyser une activité comme l'innovation.

Traditionnellement, l'analyse contingente est utilisée pour expliquer les différentes formes d'organisation des entreprises. Comme l'énoncent des auteurs comme R. Drazin et A. Van de Ven (1985), l'utilisation habituelle des méthodes contingentes est relativement limitée et permettrait d'analyser et de comprendre bien d'autres dimensions. Notre choix s'est porté sur l'utilisation des approches contingentes afin d'analyser l'activité d'innovation des firmes. Une étude plus complète a été menée antérieurement (Gartiser-Schneider 1999). Nous nous limiterons ici à présenter le principe de la méthode sur une dimension particulière de l'activité d'innovation : la prise en compte des objectifs des projets d'innovation. Notre choix s'est porté sur cette dimension car elle a des prolongements importants en termes de management stratégique de l'innovation.

Dans une première partie, nous présenterons les dimensions de l'activité d'innovation caractérisant les objectifs de l'activité d'innovation. Dans une deuxième partie, nous verrons de quelle manière les approches congruentes et contingences peuvent nous aider à comprendre l'activité d'innovation des firmes sur la dimension que nous nous proposons d'étudier. Enfin dans une troisième partie, nous examinerons de quelle manière cette approche peut permettre d'élaborer des recommandations stratégiques afin d'améliorer la gestion de l'activité d'innovation des firmes.

Les résultats que nous présentons pour illustrer notre propos sont tirés d'une étude empirique (Gartiser-Schneider 1999). Cette étude porte sur l'analyse par questionnaire du comportement de 106 établissements industriels de plus de 20 salariés localisés dans la région Alsace (ce qui représente environ 13% de la population totale concernée). Nous avons cherché, au travers d'une série de questions, à cerner les caractéristiques de l'activité d'innovation des entreprises interrogées. Nous avons ainsi fait apparaître des variables caractérisant l'activité d'innovation et d'autres définissant un certain nombre de critères (dits de contingence) permettant de caractériser les firmes dans leur ensemble. L'objectif de la méthode présentée ici est d'expliquer les différences de comportements des entreprises de l'étude quant à la définition de leurs projets d'innovation par les caractéristiques rises par les facteurs de contingence.

CONSTANCES ET ÉVOLUTIONS DE LA PENSÉE STRATÉGIQUE, UNE ANALYSE EMPIRIQUE À PARTIR DES BIBLIOGRAPHIES DES COMMUNICATIONS DE L’AIMS (1998-1999)

Auteur

Jean-Pierre BOISSIN

Jean-Claude CASTAGNOS

Gilles GUIEU

 

Résumé

A partir des 161 communications présentées à l'AIMS en 1998 et 1999, comportant une bibliographie, les auteurs analysent les principales références citées. Cet examen montre un double visage de la recherche actuelle en management stratégique, prolongeant la période récente (1990-1995), également étudiée par les auteurs, et amendant certains fondements de la discipline. Ainsi, on retrouve une structuration nette en deux courants peu entremêlés, une veine socioorganisationnelle, comportant trois branches constituées autour de Weick, March et Simon, Martinet, une veine écologico-économique dans laquelle Porter a laissé place à Hamel et à Prahalad. Les travaux de D. Miller semblent constituer le pont entre ces deux courants.

Contrats psychologiques, justice organisationnelle, et identification sociale dans les équipes dirigeantes des alliances stratégiques internationales

Auteur

Philippe MONIN

 

Résumé

Cette recherche, fondée sur des entretiens avec 60 dirigeants, identifie et modélise plusieurs phénomènes psychosociologiques interdépendants au sein des équipes dirigeantes des alliances stratégiques internationales : l’identification sociale, la contractualisation psychologique, et les perceptions de (in)-justice organisationnelle. Elle fait apparaître que ces phénomènes, méconnus et peu analysés dans les contextes d’alliances stratégiques internationales pourtant favorables à leur développement, expliquent en partie la déception des dirigeants quant aux résultats de ces alliances. Cette recherche complète et enrichit ainsi les explications théoriques technico-économiques plus classiques de la sous-performance des alliances stratégiques internationales.

CONTRIBUTION À UNE THÉORIE DE LA GESTION DE LA QUALITÉ TOTALE, LES DÉTERMINANTS DE L’ADOPTION

Auteur

Youssef FAHMI

 

Résumé

Cet article, qui vise à contribuer à la construction d’une théorie de la gestion de la qualité totale, s'inscrit dans le cadre des travaux sur les mécanismes de création de valeur. La contribution de la gestion de la qualité totale à l’efficacité des entreprises et à la création de la valeur s’opère à travers l’institution d’un nombre de mécanismes qui assurent une meilleure gestion de l’information, une prise de décision et une coordination efficace, ainsi qu’une diminution des conflits au sein de l’entreprise et une augmentation de la coopération.

Notre objectif a pour vocation d’explorer la problématique de la gestion de la qualité totale en considérant celle-ci comme une forme organisationnelle endogène et non comme une donnée exogène.

Nous avons utilisé les outils des théories contractuelles des organisations pour construire une grille de lecture des facteurs déterminants l’adoption de la gestion de la qualité totale. La vision défendue dans cet article, basé sur le principe de contingence, conduit à contester la vision universaliste qui sous-tend la plupart des écrits sur la gestion de la qualité totale et selon laquelle cette dernière constitue une forme organisationnelle universelle. Nous montrons que la gestion de la qualité totale est positivement liée avec la taille de la firme, le degré d’incertitude environnemental, le degré d’interdépendance entre les unités et le degré de stabilité organisationnelle.

De même, l’existence de technologies d’information et de communication, de technologies de mesure des performances, d’un programme de juste-à-temps, de fonds internes et la participation des dirigeants au capital influencent positivement l’adoption de la gestion de la qualité totale. Un test empirique a été effectué sur un échantillon de 171 firmes françaises en recourant à la méthode de corrélation canonique ainsi qu’à la méthode du bootstrap. Ce test a permis de valider toutes les hypothèses testées.

CONTRÔLE ET COORDINATION DANS LA MULTINATIONALE TERTIAIRE ORGANISÉE EN RÉSEAU

Auteur

Paul-Marc COLLIN

 

Résumé

La firme multinationale tertiaire organisée en réseau induit une articulation particulière du contrôle et de la coordination. A partir de la monographie d'une entreprise de ce type, nous présentons un certain nombre de pratiques dans les domaines suivants : les formes particulières de contrôle propres aux firmes-réseaux internationales ; l'intensité de l'utilisation des technologies temps réel et leur influence sur les comportements des salariés ; l'émergence d'un encadrement rompu au management "métanational" et, enfin, les spécificités des comités de coordination et des équipes-projets.

Les enseignements tirés mettent en évidence l'impact important de la standardisation des procédures sur les modes de coordination, la nécessité de bien se connaître avant de pouvoir coopérer à distance, la conquête permanente et délicate de l'autonomie, cette dernière étant d'autant plus forte que le dirigeant de l'unité locale aura préalablement travaillé au siège mondial. Les organes de liaison s'avèrent très utiles pour initier des coopérations. Du point de vue méthodologique, la grille de lecture "global/local" se révèle insuffisante pour rendre compte de la complexité des situations et de la nécessaire souplesse adaptative des comportements.

La tertiarisation de l'économie mondiale – les services représentent près de 60 % du stock mondial d'investissements directs à l'étranger, contre 25 % au début des années 70 – a motivé cette recherche dans le champ de la globalisation des services, en particulier en ce qui concerne les dimensions organisationnelles et managériales. Ce champ multiforme n'étant encore qu'imparfaitement balisé, nous avons souhaité initier notre travail de recherche par la monographie d'une entreprise réunissant les attributs pertinents pour notre étude (dispersion géographique planétaire, intensité d'utilisation des technologies de l'information en temps réel).

Que souhaitions-nous observer ? Nous souhaitions répondre aux questions suivantes : En quoi consiste le contrôle et la coordination au sein des entreprises internationales de services ? Comment gérer la complexité du contrôle et de la coordination à travers les frontières géographiques et culturelles ? Comment s'élaborent les décisions stratégiques dans un tel contexte ? Dans quelle mesure la diversité des environnements locaux conduit-elle à une différenciation des modes d'organisation des unités périphériques ? Quelles conséquences sur la gestion internationale ?

Contrôle et stratégies de groupe : une approche configurationnelle

Auteur

Jean Philippe DENIS

Franck TANNERY

 

Résumé

1. UN SCHEMA DE CONCEPTION

La question de la formation et de la mise en oeuvre de la stratégie reste l’un des principaux problèmes théoriques et pratiques lié, notamment, à une difficulté à comprendre les formes d’articulation entre stratégie et contrôle. A la suite d’une recherche pour un grand groupe français, et à des études de cas, cet article étudie les voies et moyens possibles pour concevoir un système de contrôle de groupe en phase avec la stratégie. Après un panorama des questions traitées par le corpus stratégique, la première partie expose un schéma général de conception de cette problématique. Ce schéma propose que, par delà les outils de contrôle mobilisés par un groupe, il importe de questionner les cadres structurants dans lesquels ils s’inscrivent. Concevoir le problème de contrôle de groupe revient à donner une forme générale cohérente et articulée à trois dimensions : la stratégie économique et le contexte dans lequel elle prend corps ; la structure et le mode d’organisation ; les dispositifs et instruments de gestion.

 

2. DES VARIABLES DE CONCEPTION

Puisque l'organisation peut être conçue comme un système d'interprétation alors il importe de mettre en évidence les variables qui façonnent et orientent l'attention limitée des managers. Dans cette optique la deuxième partie expose les variables prises en compte pour qualifier chacune des trois dimensions retenues pour représenter le problème du contrôle dans les groupes. Ces variables de représentent autant de critères de choix pour les dirigeants.

 

3. CINQ CONFIGURATIONS

La troisième partie constitue l’aboutissement de la recherche et présente les différentes formes générales d’articulation entre stratégie, structure et contrôle dans les groupes. Ces formes, construites à partir des études de cas et d’un effort de qualification théorique des variables de conception de la deuxième partie, dessinent cinq configurations cohérentes : stratégie intégrée (SI) ; contrôle de la déclinaison stratégique (CDS) ; développement stratégique décentralisé (DSD) ; gestion stratégique de l’investissement (GSI), gestion financière de portefeuille (GFP). Ces configurations n’ont pas pour objet de décrire ce qui est, ni offrir une grille de rangement de la diversité du réel. Elles ont une propriété heuristique car elles délimitent les pôles attracteurs du problème du contrôle dans les groupes. Par ailleurs, ces configurations permettent de souligner que la mise en place d’un système de contrôle de groupe revient pour des dirigeants à opérer un choix politique d’un schéma de référence.

CONTRÔLES DANS L'HYPOGROUPE : IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES ET MANAGÉRIALES D'UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE EN PME

Auteur

Caroline DEBRAY-BOUVAREL

 

Résumé

L'observation ainsi que la recherche portant sur les entrepreneurs habituels ou récidivistes est relativement récente. La communication qui suit s'est intéréssée aux hypogroupes, c'est-à-dire aux groupes de petites, voire toutes petites entreprises. Contrairement à certains types d'approches en PME se situant au niveau de la firme, c'est le dirigeant-propriétaire de plusieurs entreprises qui est au centre de l'analyse. En effet, c'est par, et au travers du dirigeant-propriétaire (D-P), que s'exprime cette configuration organisationnelle innovante de la part des PME, empruntant des caractéristiques tant au groupe de sociétés (notamment stratégiques, juridiques et fiscales) qu'à la petite entreprise (l'adaptabilité et la flexibilité).

Dans un prolongement d'un travail de thèse à caractère exploratoire qui visait à expliquer pourquoi un entrepreneur de petite entreprise, face au développement de son activité, choisisssait, au delà de la classique alternative internalisation/externalisation, de structurer son organisation sous forme de groupe (au sens juridique du terme, avec holding(s) et filiales), le présent travail prolonge et approfondit la recherche au niveau des modes de fonctionnement interne et externe au niveau de la filière d'activités.

La communication reprend les soubassements théoriques et méthodologiques qui ont fondé la recherche et justifie l'emploi d'une méthodologie par études de cas multiples dans ce contexte. La grille d'analyse élaborée dans ce cadre méthodologique est présentée afin de faciliter la compréhension de ce processus de croissance particulier en PME. Les variables explicatives du processus d'hypogroupement sont les quatre pôles de la grille ainsi que leurs interrelations. Elle intègre les variables entrepreneuriales et organisationnelles ainsi que la perception de variables contextuelles par le D-P.

La stratégie de croissance sous forme d'hypogroupe repose sur trois axes stratégiques principaux : un développement en dehors d'un effet-taille direct, une minimisation de certains risques liés à la fois à la grande taille mais également à la petite taille, ainsi que sur le maintien du contrôle de l'organisation aux niveaux interne et externe.

Les études de cas semblent faire émerger deux logiques d'action principales reposant sur l'origine des capitaux, personnelle ou familiale. A chacune de ces logiques correspond des comportements caractéristiques en matière de contrôle dans l'hypogroupe.

L'analyse du contrôle interne est basée sur le mode de direction des filiales (par le D-P lui-même ou par un manager salarié) ainsi que sur le mode de contrôle de l'activité de ces filiales (degré de formalisation des procédures).

Au niveau externe, l'analyse du contrôle est faite à partir du niveau d'intégration des filiales sur la(les) filière(s) d'activités. Celui-ci est défini par la répartition des activités des différentes filiales sur un ou plusieurs segments de la filière.

En conclusion, on observe que la croissance en hypogroupe génère des modifications au niveau du système de gestion ainsi qu'au plan organisationnel. Elles apparaissent caractéristiques selon le type de capital d'origine.

On observe une prégnance du pouvoir de décision et de contrôle de la part du D-P. Son rôle subit des mutations croissantes avec l'accroissement du nombre de filiales, modifiant son domaine de compétences et le faisant glisser d'un leadership entrepreneurial vers un leadership managérial.

Au plan externe, l'hypogroupe accroît son contrôle sur son domaine d'activité et réduit sa dépendance envers des partenaires extérieurs. Le domaine de contrôle s'élargit, générant par là des contraintes en termes de degré de délégation croissant.

CROISSANCE ET DÉCROISSANCE EXTERNE: TEST D’UN MODÈLE STRATÉGIQUE SUR UN MARCHÉ FINANCIER EXPÉRIMENTAL

Auteur

Olivier BRANDOUY

 

Résumé

Cet article propose une modélisation des effets réels qui peuvent suivre les variations de frontières d’un groupe de sociétés et un test de ce modèle aux travers des anticipations qu’expriment les actionnaires de tels groupes dans la sphère financière.

Il est tout d’abord présenté que les résultats des recherches passées sont souvent contradictoires : au final, même si les opérations à but de recentrage semblent, en général, produire des effets supérieurs à ceux d’autres opérations (notamment celles initiées dans une optique de diversification), peu de consensus se forme sur ces questions.

Il est possible que les zones d’ombres qui apparaissent du fait des résultats contrastés puissent s’expliquer par l’usage quasi généralisé de la méthode des rendements anormaux dans ces études, technique qui a reçu récemment de très sévères critiques.

Pour ces raisons l’objet d’étude est abordé sous un angle différent : une modélisation au coeur de la stratégie concurrentielle (dans la filiation de ‘l’école du positionnement’) et un test en univers recréé (selon la tradition de la finance expérimentale).

Dans une première partie, il est donc proposé de formaliser les avantages qu’une entreprise tire du pouvoir de marché et de la concentration des secteurs sur lesquelles elle intervient.

La modélisation détaillée prend la forme d'un jeu d'équilibre auquel toute entreprise est soumise. Ce jeu d'équilibres détermine la richesse revenant à chaque firme qui y participe. En modifiant ses frontières, un groupe de sociétés peut recomposer ces équilibres et transformer la répartition des richesses auquel il a droit avec ses compétiteurs. Il est montré que seules les évolutions des frontières du groupe transformant les forces de concurrence auquel il est soumis, sont susceptibles de modifier la richesse de l’actionnaire. Si une f&a ou une cession ne fait pas plus que ce que pourrait faire un investisseur privé n'ayant pas vocation à gérer les marchés n'anticipent pas de création de richesse.

Le modèle présenté est ensuite soumis à un test expérimental réalisé en univers totalement recréé. Une autre méthode l’eût exposé à un risque de première espèce évident parce que la complexité des interactions sur les marchés financiers peut masquer les effets d’un stimulus précis. Au travers d’expériences de laboratoire, il a donc été observé comment des manoeuvres de fusion acquisition ou de désinvestissement étaient valorisées par des opérateurs de marché. Les résultats obtenus dans le laboratoire confirment ceux qui découlent du modèle.

CROISSANCE EXTERNE INTERNATIONALE VERSUS CROISSANCE INTERNE INTERNATIONALE : LES STRATÉGIES DES INVESTISSEURS FRANÇAIS

Auteur

Véronique FAVRE-BONTE NICOLETTI

 

Résumé

Les FMN peuvent entrer sur un marché étranger en achetant des entreprises existantes (CE) ou en créant ex-nihilo une unité (CI). Contre toute attente, il y a peu de travaux empiriques à ce sujet. Cette étude est la première à explorer les facteurs qui poussent une partie des investisseurs français à entrer sur les marchés étrangers par CI et une autre partie par CE. Certains auteurs (Chang, 1995) font la distinction entre l’investissement direct étranger d’un côté, et les autres formes de présence de l’autre, cependant ils ne rentrent pas dans le détail au niveau de l’investissement direct. En revanche, d’autres études, telles que celle de BARKEMA & VERMEULEN (1998), entrent dans le détail (création vs acquisition) mais ne lient pas ces deux manoeuvres génériques avec l’international.

En nous focalisant sur les entreprises d’un seul pays, nous pouvons « maîtriser » une partie de l’impact des variables culturelles et politiques liées au pays d’appartenance.

Ce papier teste simultanément un nombre d’hypothèses concurrentielles. Les résultats révèlent que la CE internationale est utilisée par les investisseurs français qui mettent en oeuvre une stratégie globale, alors que les investisseurs dont la stratégie est multidomestique utilisent la CI comme approche des marchés internationaux. L’intérêt théorique de notre étude est donc de montrer que les variables stratégiques, organisationnelles et environnementales ont des places de premier ordre à occuper au sein même de l’analyse des modes d’entrée dans les pays étrangers. En ce qui concerne l’intérêt pratique, l’objectif est d’essayer de focaliser l’attention des managers sur les variables essentielles (stratégiques, organisationnelles et environnementales) lors de l’implantation d’une unité à l’étranger.

Une contribution significative de ce papier est d’une part, l’intérêt porté aux perceptions managériales pour étudier les comportements de ces entreprises qui investissent à l’étranger, et d’autre part, la focalisation sur les entreprises d’un seul pays (la France) qui entrent sur un grand nombre de marchés étrangers. Des études empiriques précédentes se sont déjà basées sur un seul pays (les Etats-Unis : Dubin, 1976 ; la Suède : Zejan, 1990) mais aucune n’a pris comme terrain d’investigation la France.

L’expérience accumulée des investisseurs français sur les marchés étrangers, leur situation financière et leur taille n’ont aucun impact statistique significatif sur le mode d’entrée. Cette étude limitée aux deux configurations extrêmes du modèle global-local n’a pas la prétention de remettre en cause les théories financières et économiques du choix du mode d’entrée. Nous espérons cependant avoir attiré l’attention des chercheurs et des praticiens sur l’intérêt d’une approche stratégique de la croissance internationale. Sur un autre plan, nous constatons l’intérêt de recourir aux perceptions managériales pour enrichir les théories économiques et stratégiques.

DE L'USAGE DES RÉSEAUX EN ADMINISTRATION : LE CAS D'UN RÉSEAU PROFESSIONNEL PAR INTRANET

Auteur

François DELTOUR

 

Résumé

Les interrogations portant sur les pratiques de réseau interne concernent principalement les organisations marchandes. A partir d’un projet mené dans une administration publique française, nous souhaitons étudier et élargir plusieurs aspects essentiels de la dynamique des réseaux internes. Le terrain d’étude retenu est un réseau interne professionnel qui relie les différents services déconcentrés chargés dans chaque département des questions d’hygiène publique et de santé environnementale (assainissement de l’eau, gestion des déchets, sécurité sanitaire des établissements publics…). Matériellement, les échanges d’information se font par le biais d’une messagerie et de pages intranet gérées collectivement. Ce réseau repose sur l’échange d’expériences, la mise en commun de savoirs, les sollicitations ponctuelles, la constitution progressive d’un référentiel méthodologique collectif. Cette démarche, caractérisée par l’interactivité des interventions et la libre implication de ses membres, est de type horizontale. Elle se superpose à une structure bureaucratique verticale.

Cette étude de cas suit une approche de type multiniveaux, jugée comme la plus pertinente pour l’analyse du changement initié par le réseau.

Une première interrogation porte sur la nature de la démarche. S’agit-il d’un réseau au sens où l’entendent les auteurs en gestion ? Dans les entreprises, le développement de réseaux internes repose sur la recherche d’efficience par l’introduction d’une logique de type marché à l’intérieur de l’organisation. Dans le cas étudié, il y a bien une recherche d’efficience, notamment dans une logique de service public et de réponse à la pression accrue quant à la responsabilité de l’administration en terme de santé publique. Mais ici, la recherche d’efficience ne passe pas par la logique concurrentielle. Malgré ce contexte différent, il apparaît que le réseau professionnel d’échange d’information constitue bien un mode de fonctionnement non-hiérarchique et coordonné. Il s’agit donc bien mode de fonctionnement de type réseau.

La deuxième partie porte sur le fonctionnement du réseau. L’accroissement de l’efficience des services repose sur un mode nouveau de gestion des compétences collectives. La mobilisation d’une analyse en terme d’apprentissage organisationnel confirme la nature et la portée des apprentissages recherchés : c’est parce qu’il y a diversité locale des savoirs que les services ont intérêt à échanger entre eux. L’apprentissage qui en résulte est de type simple boucle.

Cependant, la mise en place d’une organisation apprenante dépend avant tout des comportements individuels d’échange. Une analyse de la motivation individuelle à échanger est proposée. Il ressort, notamment du fait d’une absence de concurrence entre services, que la participation des membres se fait dans la recherche d’un bénéfice mutuel et non pas d’un intérêt individuel.

Dans un dernier point, les possibles effets structurant du réseau sont évalués de manière conjecturale, en s’appuyant sur les travaux portant sur les relations entre technologies de l’information et organisation. Deux voies divergentes d’évolution se dessinent : le développement du réseau peut être perçu alternativement comme un facteur d’autonomie pour les services ou comme un facteur de recentralisation de l’organisation. Le réseau apparaît alors comme un soutien à la structure bureaucratique. Il permet ainsi d’en effacer certaines limites.

DÉMARCHES DE PROJET ET APPRENTISSAGE DU CHANGEMENT. LE CAS D’UN HOPITAL PUBLIC

Auteur

Nathalie KRIEF

 

Résumé

Les décennies 1970-1980 et 1990 ont placé la notion de projet au coe ur des préoccupations de la gestion des établissements de santé publics. Le projet apparaît comme la volonté de responsabiliser les organisations hospitalières (niveau local) et d’améliorer une situation remise en cause tant par les usagers que par les personnels hospitaliers eux-mêmes.

Cette communication souhaite apporter une contribution à la valorisation du potentiel humain dans les démarches de projet stratégique à l’hôpital. Elle s’appuie sur les résultats issus d’une recherche-expérimentation menée dans un hôpital public français et de l’exploitation d’une enquête par questionnaires.

Cette contribution vise un double objectif : montrer d’une part que les démarches de projet stratégique peuvent être appliquées à l’hôpital public et se révéler pertinentes et efficaces pour ces organisations, d’autre part qu’elles apparaissent comme un important vecteur d’apprentissage du changement.

 

1. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Cette première partie positionne le champ et l’objet de la recherche. Elle présente la méthodologie utilisée de recherche expérimentale, le terrain d’expérimentation et la démarche de changement entreprise sur ce terrain par rapport à sa problématique initiale de changement.

 

2. LES DEMARCHES DE PROJET A L’HOPITAL

La deuxième partie propose de montrer comment la dimension humaine est prise en compte dans les démarches de projet, à travers un portrait de ces démarches à l’hôpital. Cette partie s’appuie sur une analyse de la crise de management des établissements hospitaliers publics et des limites des démarches de projet conduites au sein de ces organisations.

Concernant l’analyse de la crise de management et de mobilisation du potentiel humain, quatre caractéristiques sont mises en évidence : les rapports de pouvoir au sein des établissements hospitaliers publics, la technicité des métiers, la diversité des logiques d’acteurs et les carences managériales.

Ces difficultés constituent autant de limites dans la conduite des projets hospitaliers. Celles-ci sont analysées dans un deuxième temps à partir des résultats du terrain d’expérimentation et de l’enquête par questionnaires. Elles relèvent du contenu même des projets et du processus de construction et de mise en oeuvre dudit projet. Quatre principales limites sont identifiées : les démarches de projet sont peu participatives ; elles sont souvent conduites sans transversalité (entre services, métiers, logiques d’activité) ; elles portent rarement sur une réflexion sur le fonctionnement interne et présentent des faiblesses de mise en oeuvre.

 

3. POUR UNE VALORISATION DU POTENTIEL HUMAIN

L’objectif de cette partie est d’apporter quelques préconisations pour valoriser le potentiel humain dans les démarches de projet à l’hôpital. Elles s’appuient sur la recherche-expérimentation menée au sein de l’établissement hospitalier public français. Cette partie tente de montrer que la prise en compte d’objectifs d’amélioration des conditions de vie au travail des personnels (contenu du projet) et la valorisation du potentiel humain dans la définition et la mise en oe uvre du projet (processus) permettent d’améliorer la performance économique et sociale de l’organisation.

A partir des résultats obtenus de cette recherche, nous proposons un modèle d’ingénierie stratégique du changement propre à pérenniser les démarches d’amélioration permanente du fonctionnement des établissements hospitaliers publics et de leurs performances.

Ce modèle constitue une démarche de changement reposant sur un processus de conception, construction, mise en oeuvre et évaluation du projet de l’organisation. La prise en compte du pilotage du projet et de la dimension humaine permettent de transformer le modèle en une spirale de progrès permettant de perfectionner au fur et à mesure la démarche dans une logique d’apprentissage du changement. Cet apprentissage repose sur la création de relations entre des compétences préexistantes, permettant une meilleure articulation entre des acteurs habitués à mobiliser de façon indépendante leurs compétences. La démarche de projet apparaît ici comme le lieu privilégié de cet apprentissage collectif.

Des artefacts informationnels pour une coordination émergente. Analyse organisationnelle des pratiques de Benchmarking

Auteur

David AUTISSIER

 

Résumé

Ce travail de recherche inductif trouve son origine dans un projet de création de pratiques de benchmarking dans une entreprise industrielle dont le nom ne sera pas mentionné pour des raisons de confidentialité.

Dans un cadre de recherche-action, nous avons participé à la réalisation d’une méthodologie de benchmarking. Compris comme un processus d’apprentissage au cours duquel les acteurs s’interrogent sur ce qu’ils font à partir de ce qui est fait par les autres, le benchmarking apparaît comme un instrument permettant l’émergence d’une coordination dans l’action. L’observation empirique sur une année de ces pratiques et de leur rôle coordinateur nous a amené à nous poser la question de l’intérêt de dispositifs de coordination a priori basés sur le respect de règles.

Cette problématique sur le thème de la coordination nous a conduit à définir ce concept comme un ensemble de dispositifs plus ou moins formels qui permettaient à une organisation de transformer des actions individuelles en un produit collectif. Souvent liés à la hiérarchie et à l’application de règles, les modes de coordinations tendent, sous l’exigence d’un environnement concurrentiel, à ne plus être définis a priori mais à émerger dans l’action selon les circonstances de cette dernière.

 

Une coordination émergente céderait-elle la place à une coordination a priori ?

Sans opposer ces deux conceptions de la coordination, nous avons défini la coordination émergente comme un jeu de relations entre les dimensions locale et globale d’une même entité. Les différentes unités locales communiquent leurs positions à un niveau global qui formalise ces dernières dans des artefacts informationnels qui représentent un objet dans plusieurs unités. Ces représentations sont ensuite transmises aux différentes unités locales qui procèdent à des ajustements en analysant leur activité et en questionnant les autres unités représentées pour comprendre leurs positions.

Ce fonctionnement « représentation collective / adaptation individuelle », illustré par les pratiques de benchmarking, souligne l’importance des artefacts informationnels dans les modes de coordination émergents. Les travaux de Norman (1994) et d’Hutchin (1995) sur le thème des artefacts informationnels montrent comment la relation « local/global » peut être instrumentalisée dans un cadre de coordination émergente dans l’action.

Éthique ou déontologie : quelles différences pour quelles conséquences managériales? L’analyse comparative de 30 codes d’éthique et de déontologie

Auteur

Henri ISAAC

Samuel MERCIER

 

Résumé

L’article s’interroge sur les différences entre codes d’éthique et codes de déontologie d’un point de vue managérial. Cette différence fait-elle sens pour la gestion stratégique de l’entreprise ? Pour répondre à cette question, les auteurs proposent, après avoir défini l’éthique et la déontologie, une analyse statistique textuelle de 30 codes d’éthique et de déontologie. Cette analyse met clairement en évidence une différence marquée entre les codes d’éthique à usage strictement interne aux entreprises et les codes de déontologie à vocation professionnelle. Cette première opposition se complète par une différence entre les codes « valeurs » et les codes « règles ». L’article poursuit sa réflexion sur une interrogation en terme d’outils de gestion : différents dans leur forme, poursuivant des objectifs distincts, comment mobiliser ces outils de gestion que sont les codes de déontologie et les codes d’éthique dans la gestion stratégique de l’entreprise. Tout d’abord, les codes d’éthique comportant essentiellement une réflexion axiologique visent à renforcer la cohésion organisationnelle par l’internalisation d’un certain nombre de valeurs communes. Les codes qui énoncent les responsabilités de l’entreprise tout comme ceux qui formalisent les règles de conduite s’appliquant à chaque membre organisationnel ont pour objectif principal de préserver la réputation d’honnêteté et d’intégrité de l’entreprise. Ces derniers codes tentent donc de structurer les relations avec les stakeholders de l’entreprise. En revanche, les codes de déontologie se conçoivent comme un outil de gestion collectif construit au sein d’une profession afin de faciliter l’échange dans un environnement incertain que constitue le cadre d’activités des services professionnels dans lequel ils émergent majoritairement.

ÉTUDE DES FACTEURS DE RAPIDITÉ ET DE FIABILITÉ DES PROCESSUS DE CONCEPTION DE PRODUIT INDUSTRIELS

Auteur

Sébastien BRION

 

Résumé

En milieu industriel, la conception de produit est aujourd'hui, plus qu'hier, un axe de développement stratégique. La vitesse des changements technologiques couplée à la mondialisation des marchés, poussent les industriels à innover sans cesse davantage et de plus en plus vite. La question de la fiabilité de la conception des produits se trouve être un point de préoccupation majeur face à l'accélération du cycle de vie d'une grande majorité de produits.

Les méthodes de simulation et les outils de l'assurance qualité ne peuvent garantir à eux seuls la fiabilité des processus de conception de produit. Cet article vise à préciser quelles peuvent être les autres dimensions participant à la fiabilisation et à l'accélération de ces processus. Pour ce faire, une revue de la littérature portant sur le management des projets de conception, conduit à mettre en évidence trois dimensions : l'organisation des processus, les modes et outils concernant d'une part, la décision et, d'autre part, la communication.

Pour chacune de ces dimensions, plusieurs propositions sont émises pour constituer la base d'un modèle d'étude visant à appréhender les facteurs explicatifs de la rapidité et de la fiabilité des processus de conception de produit.

L'adoption d'une méthodologie quantitative, basée sur l'analyse statistique de quarante sept processus se justifie dans la mesure où elle se trouve par ailleurs complétée par une étude qualitative complémentaire (non présentée dans ce papier). Par ailleurs, la sélection des processus est issue d'une étude sectorielle réalisée à partir de données statistiques et se trouve complétée par une pré-enquête téléphonique permettant d'appréhender directement la pertinence des secteurs sélectionnés.

Ainsi, les résultats de cette enquête, nous permettent de constituer une base de réflexion sur les pré-requis nécessaires à la rapidité et la fiabilité des processus. Il apparaît en définitive que les processus qui parviennent à faire coexister ces deux dimensions sont rares (environ 12,5 % du total de l'échantillon).

Pour ces entreprises, il semble que les dimensions explicatives relèvent d'une combinaison particulière de variété et d'intégration. Elles parviennent en effet à faire coexister un niveau d'ouverture important au sein des projets (par l'intermédiaire de la variété des profils des acteurs et des outils) tout en maintenant un niveau élevé de formalisation.

A partir de ses résultats, la recherche va se poursuivre, en ayant recours à la méthode des études de cas, pour étudier de façon approfondie, certaines entreprises issues de cet échantillon.

FORMES D’INNOVATION-PRODUIT, MODES DE RELATION AUX MARCHÉS ET IMPLICATIONS MANAGÉRIALES. LE CAS DES SERVICES FINANCIERS

Auteur

Béatrice LALLÉ

 

Résumé

La concurrence très vive dans les services, la mondialisation de l’économie, les phénomènes de concentration d’entreprises s’accompagnent de luttes pour les parts de marchés et de guerres de prix destructrices. Pour les éviter, E. Langeard propose que l’entreprise de service fasse preuve d’une exigence de valeur ajoutée accrue (1999, p. 53-56). Comment créer, matérialiser, entretenir cette valeur ajoutée ?

C’est à cette problématique au coeur du management des services que nos recherches sur l’innovation-produit et ses conditions de développement visent à apporter des éléments de réponse. L'analyse de l'origine, de la forme et de la mise en oeuvre de l'innovation-produit dans le secteur tertiaire en général, et dans le secteur bancaire en particulier, va nous permettre de proposer deux concepts génériques : une innovation-produit importée comme phénomène en grande partie exogène, issu de l'environnement macro de la firme ; une innovation-produit autogénérée, résultant de la relation interpersonnelle entre acteurs, lieu d'émergence pour la création de nouvelles prestations à valeur ajoutée et processus d'accumulation de savoir-faire au sein de l'entreprise.

A ces deux types d’innovation correspondent des logiques de relation au(x) marché(s) différentes. Le mode de relation qui sous-tend l’innovation-produit importée revient à considérer le marché comme un espace économique abstrait en tant qu’il est non territorialisé, désincarné et donne naissance à des produits relativement standards et homogènes. Au contraire, l’innovation-produit autogénérée privilégie l’approche des marchés concrets, individualisés, spatialement localisés dans une dynamique servicielle en développement dans le secteur bancaire.

L’innovation produit importée et l’innovation produit autogénérée apparaissent ainsi comme deux formes complémentaires d’innovation. Si la première fait des pouvoirs publics les agents principaux de l’innovation, la seconde place les acteurs opérationnels au centre du processus de création de nouveaux produits. En effet, les solutions ad hoc apportées par le personnel à un problème posé par un client peuvent être recensées et dans certains cas conceptualisées pour élargir l’offre, situant notre problématique de gestion à l’interface du marketing et de la gestion des ressources humaines.

A partir de recherches conduites depuis plusieurs années, sur le plan théorique (conceptualisation) et expérimental (relation privilégiée avec une banque commerciale), la contribution propose ainsi de rendre compte des liaisons entre les formes d’innovation-produit et les modes de relation aux marchés d’une part, entre le portefeuille de compétences et le portefeuille de produits de la firme bancaire d’autre part.

Globalisation industrielle et management des connaissances

Auteur

Claude PARAPONARIS

 

Résumé

La littérature récente en management stratégique a mis l’accent sur la dimension cognitive de l’action au sein de l’entreprise. L’économie de la connaissance semble devenir un enjeu majeur qui rassemble les acteurs industriels et les pouvoirs publics. Les travaux de management restent pourtant centrés sur des préoccupations essentiellement internes aux organisations. La question consiste à définir les moyens privilégiés d’explicitation et de codification des connaissances. Dans ce cadre chercheurs, praticiens et observateurs peuvent être abusés par l’unicité des méthodes de management des connaissances qui sont proposées. De nombreux travaux montrent à cet effet le rôle des conditions de proximité entre producteurs et utilisateurs de connaissances. C’est qu’en fait la production et la diffusion des connaissances sont indissociables de dimensions institutionnelles trop longtemps oubliées dans les travaux de management stratégique. Il s’agit ici de montrer que le rôle du contexte cognitif joue aussi bien pour les individus que pour les organisations les unes vis-àvis des autres. Les connaissances circulent d’autant plus facilement que des moyens de transfert sont construits et utilisés par des acteurs aux missions bien différentes : élaborer des savoirs académiques (biens publics), produire de l’avantage compétitif (pour les firmes). Ces moyens de transfert constituent des dispositifs produits (en partie) et utilisés (entièrement) par les firmes.

Cet article propose de partir des questions d’absorption des connaissances rencontrés par les firmes pour étudier les contextes institutionnels de production et diffusion des connaissances dans lesquels elles sont immergées. L’analyse de ces contextes permet de faire retour sur le niveau de compétitivité des firmes relevant d’appartenances institutionnelles différentes. Pour ce faire on présente une comparaison des environnements cognitifs du management des connaissances d’un même secteur industriel pour trois pays européens : Allemagne, France, Royaume-Uni. La comparaison est centrée sur l’industrie pharmaceutique. Cette industrie est l’une des plus impliquées dans les enjeux de transfert des connaissances entre milieu académique et organisation industrielle, elle se caractérise par des projets d’innovation à cycle long (dix ans en moyenne). Très ouverte sur les savoirs académiques, elle se doit de disposer d’une forte capacité d’absorption des nouvelles connaissances. On montre à cet égard qu’il existe des traits nationaux distinctifs vis-à-vis de la question, traits qui sont bien partagés entre acteurs publics et privés. Si les responsables des politiques technologiques des firmes procèdent à partir de représentations, ils le font toutefois à partir de représentations limitées par leur environnement cognitif proche. Il y a donc ici matière à s’interroger sur les moyens les plus pertinents du management de l’environnement cognitif. Pour cela il est nécessaire, dans un premier temps, de caractériser l’industrie pharmaceutique : il s’agit de montrer comment s’est structuré la technologie au sein du jeu concurrentiel. Ce qui permet de montrer comment joue l’environnement cognitif sur la formulation stratégique, nous définissons alors les caractéristiques de l’environnement cognitif. On est ensuite en mesure d’établir les différences entre les productions institutionnelles nationales. Enfin on explicite les modes d’insertion des firmes au sein des environnements cognitifs afin de caractériser les différents types de management des connaissances.

H2O : Vers de nouvelles molécules. Sensibilité à la pollution et stratégies dans le secteur des eaux en bouteille

Auteur

Alain Charles MARTINET

Emmanuelle REYNAUD

 

Résumé

Cet article traite des stratégies de protection de l'environnement. Il présente un cadre d'analyse cherchant à formaliser les relations entre les facteurs réels ou perçus de « dégradation » de l’environnement, les acteurs qui les expriment, les comportements de consommation et les stratégies d’entreprises. Un cas particulier a été étudié, celui où les entreprises considérées ne sont pas a priori les pollueurs mais modifient leurs comportements stratégiques et bénéficient de l’intérêt accru des consommateurs ou de l’opinion publique à l’égard des questions d’environnement. Le secteur des eaux en bouteille en constitue une excellente illustration.

 

ANALYSE THEORIQUE

Les décisions de prise en compte de l’environnement des entreprises ainsi que les comportements des acteurs qui affectent celles-ci sont profondément contextuels. Même si dans les pays riches, les tendances lourdes montrent clairement une exigence accrue des clients et des opinions publiques et des entreprises de plus en plus concernées, il subsiste de très grandes disparités selon les activités, les secteurs et les régions du monde. De façon très schématique, on peut styliser quatre problématiques susceptibles de servir de référentiel. 1- L'entreprise est strictement "en marché", le consommateur ne s'intéresse pas à d'éventuelles externalités. 2- L'entreprise est face à un consommateur averti qui la pousse à l'internalisation. 3- L'entreprise est face à un grand nombre d'acteurs aux préoccupations environnementales croissantes. 4- Une quatrième configuration semble émerger quand certains actionnaires institutionnels introduisent le critère de la performance écologique dans leurs processus d’évaluation.

Les entreprises adoptent donc des manières plus ou moins actives de gérer l’incertitude environnementale (liée à l’évolution de la législation ou de la demande). Tandis que certaines choisissent une attitude attentiste en l’absence de données suffisantes, d’autres préfèrent se préparer à l’évolution future, d’autres vont même jusqu’à tenter d’influencer cette évolution.

 

LE CAS DES EAUX EN BOUTEILLE

Grâce à des entretiens consommateurs et à l'analyse documentaire des stratégies des entreprises du secteur des eaux en bouteille, les auteurs ont mis en évidence les liens unissant révélateurs, demande et offre. L’analyse d’une cinquantaine d’articles (de 1992 à 1999) issus de journaux d’affaires a permis de mettre en évidence les principaux facteurs ou révélateurs à l’origine d’une modification de l’environnement concurrentiel des eaux en bouteille. La protection de l'environnement tient le rôle principal.

Une enquête conduite auprès de 77 consommateurs d’eau en bouteille a permis de comprendre la perception des demandeurs. Goût, santé et pollution détiennent une place clé dans la non consommation d'eau du robinet.

Depuis 1995, les manoeuvres stratégiques dans le secteur des eaux en bouteille exploitent la crainte des pollutions.

Cristaline pour les premiers prix et Evian pour les grandes marques sont les grandes gagnantes de l'explosion du marché des eaux en bouteille. Dans le secteur des eaux en bouteille en mutation, Cristaline tire son épingle du jeu grâce à la conduite d’une stratégie novatrice. Ainsi, la conduite d'une alliance additive entre deux challengers permet de répondre à la globalisation du marché. La stratégie basée sur les coûts ne néglige par la qualité perçue par le consommateur grâce à une présence publicitaire importante.

La stratégie d'Evian est basée sur la valeur perçue. Incontestable « créateur » du marché français des eaux en bouteilles, Antoine Riboud avec BSN puis le groupe Danone jouent dès l’origine une stratégie de différenciation fondée sur « le miracle géologique » qui offre un processus de production naturel de 800 m de dénivelée et d’une durée de 15 ans sans le moindre filtrage depuis les drains jusqu’à la bouteille. Soucieux de ne pas trop tirer sur la source pour ne pas risquer de compromettre la qualité bactériologique, Danone joue ainsi en France un positionnement haut de gamme et à l’étranger une politique de prix de luxe qui jusqu’à présent ont été récompensés par une marge opérationnelle proche de 20%, la première du secteur.

L'étude des stratégies de Cristaline et d'Evian souligne la nécessité de l'argument qualité pour rassurer les consommateurs. Le prix ne peut être actionné seul à la baisse sous peine d'affoler des consommateurs percevant déjà un risque.

Implications des stratégies d'internationalisation volontaristes des PME sur l'environnement local

Auteur

Stephan BOURCIEU

 

Résumé

La stratégie des PME s'inscrit dans de nombreux courants dans une perspective déterministe. Cette relation, qui veut que la stratégie des PME soit la résultant de pressions extérieures, se trouve exacerbée en contexte international.

Dans la continuité des travaux de Child (1972), certains auteurs ont néanmoins démontré la capacité des PME à développer des stratégies proactives dans le cadre de leur internationalisation (Cavusgil, 1984 et Julien et al. 1996).

L'analyse de ces stratégies a permis de mettre en évidence les facteurs explicatifs de ces comportements proactifs. Le degré d'expérience et d'engagement international, au même titre que le choix de stratégies complexes fondées sur l'innovation et la diversification des produits (Julien op. cit.) sont les facteurs les plus souvent retenus pour expliquer la position volontariste face à l'environnement concurrentiel international.

Ces travaux ont insisté sur les actions des PME sur l'environnement concurrentiel plus que sur l'environnement institutionnel local, en dehors du cas particulier du lobbying.

L'objet de cet article est de mettre en évidence comment les stratégies d'internationalisation volontaristes des PME peuvent agir sur l'environnement institutionnel local afin de lui donner une configuration plus favorable à leur développement.

L'identification des conséquences des stratégies volontaristes sur l'environnement, premier axe de la recherche, conduira ensuite à identifier dans les manœuvres stratégiques et les modalités  'internationalisation des PME les acteurs explicatifs de ce volontarisme.

Incidence de la gestion des compétences professionnelles sur la valeur de l'entreprise

Auteur

Cécile DEJOUX

Isabelle DHERMENT

 

Résumé

L'objectif de cet article consiste à mettre en évidence empiriquement l'incidence d'une gestion des compétences professionnelles sur la performance de l'entreprise. Cette recherche se situe dans le courant des nombreuses travaux portant sur l'effet des décisions GRH sur la performance.

L'étude empirique a porté sur des grandes entreprises françaises sur lesquelles il a été possible de calculer un indice de gestion des compétences professionnelles. La performance a été évaluée au moyen de l'EVA et de la MVA. Les résultats mettent en évidence une relation positive mais peu significative entre la gestion des compétences professionnelles et la performance.

INFLUENCE DES ARCHITECTURES ORGANISATIONNELLES SUR LA PERFORMANCE ET L’ÉVOLUTION DES COOPÉRATIONS INTERENTREPRISES

Auteur

Melchior SALGADO

 

Résumé

Les objectifs de cet article sont les suivants : montrer comment les coopérations sont mises en oeuvre, identifier des critères qui permettent d’évaluer la performance de ces opérations, et enfin, voir si la configuration organisationnelle mise en place par les alliés a un impact sur l’évolution des coopérations interentreprises.

Tout d’abord nous nous appuyons sur une revue critique de la littérature pour présenter un recensement exhaustif des supports de mise en oeuvre. D’une part, ce travail met en relief la nécessité de retenir une analyse multi-supports pour améliorer la compréhension du phénomène coopérations interentreprises. D’autre part, la diversité des supports nous a conduit à proposer une classification pour différencier les supports informels, contractuels, et capitalistiques.

Les résultats d’une recherche empirique, effectuée auprès des dirigeants des principaux groupes français, ont permis de construire une typologie des architectures (ou configurations) organisationnelles mises en place par les alliés. Trois types d’architectures organisationnelles, plus ou moins complexes, sont utilisées pour mettre en œuvre les coopérations multipoints (cf. figure n°1) : contractuelles, de type Joint-Venture (JV) ou de type Liens Capitalistiques et Joint-Ventures (LCJV).

La suite de l’article s’attache à identifier les critères que les dirigeants jugent pertinents pour évaluer le succès ou l’échec des coopérations ; citons l’atteinte des objectifs fixés, les résultats strictement financiers, la longévité de la coopération, l’harmonie des relations avec le partenaire, ou la satisfaction personnelle des dirigeants. De plus, les résultats obtenus montrent l’existence d’un lien entre les critères retenus par les dirigeants et le type d’architecture organisationnelle qu’ils ont mis en place. Par exemple, on constate que les résultats strictement financiers sont considérés primordiaux lorsque les partenaires utilisent des supports capitalistiques.

Les dirigeants se sont ensuite prononcés sur la performance de la coopération dans laquelle ils sont impliqués. Ainsi, on constate que la totalité des coopérations qui utilisent des architectures contractuelles ou de type JV sont considérées comme des opérations "réussies" ; en revanche, dans tous les cas considérés comme des échecs, la configuration organisationnelle mise en place par les partenaires est de type LCJV.

Enfin, nous nous sommes intéressé à l’évolution des coopérations. En tout premier lieu, signalons que sur les 17 cas de coopérations qui ont connu une évolution conforme aux objectifs de départ, environ un tiers d’entre elles utilisent une architecture contractuelle, un autre tiers une architecture de type JV, et le dernier tiers de type LCJV.

Cependant des traitements complémentaires confirment les constats effectués précédemment sur la performance. En effet, toutes les opérations qui se sont soldées par une rupture utilisaient des architectures de type LCJV, et seulement la moitié d'entre elles ont connu une évolution conforme aux objectifs de départ. Au contraire, plus de 85% des coopérations mises en oeuvre par le biais d'une architecture contractuelle, ont connu des évolutions conformes aux objectifs de départ.

Ainsi, les résultats présentés dans cet article tendent à montrer l’existence d’un lien entre la complexité de la configuration organisationnelle, les critères à retenir pour évaluer la performance de la coopération, et son évolution.

INVESTISSEMENT DIRECT ÉTRANGER EN CHINE ET COENTREPRISES FRANCO-CHINOISES - CONTEXTE, EXPÉRIENCES ET APPRÉCIATION BOURSIÈRE

Auteur

Jérôme HUBLER

Pierre-Xavier MESCHI

 

Résumé

Attitude prudente ou entreprenante des investisseurs étrangers en Chine ? La question est posée et appelle non pas une réponse définitive car de multiples facteurs sont à prendre en considération pour opérer une démarche d’investissement adaptée à un tel cadre économique. L’objet de cet article est d’apporter des éléments de réflexion relatifs à la pertinence de l’investissement direct étranger en Chine. Ces éléments de réflexion vont concerner un type d’investisseurs étrangers spécifiques, les investisseurs français, un type d’investissement direct particulier, la formation de coentreprises (ou « joint ventures ») franco-chinoises, et un type d’appréciation de la pertinence de l’investissement direct, la réaction du marché boursier français à l’annonce de la formation de ces coentreprises. Cet article va tout d’abord identifier le rôle-clé de la coentreprise comme mode d’entrée privilégié pour les investisseurs étrangers, et notamment français, en Chine. L’analyse de l’échec d’une coentreprise franco-chinoise va souligner les principales contraintes et menaces auxquelles ces entités organisationnelles coopératives sont soumises en Chine. L’étude approfondie de la cession des parts du constructeur automobile français PEUGEOT dans la coentreprise GPAC (GUANGZHOU PEUGEOT AUTOMOBILE CO.) illustrera d’un cas concret les vicissitudes de l’investissement direct français en Chine. Enfin, à partir d’une méthodologie d’étude d’événements, cet article présentera des constats empiriques relatifs à l’appréciation boursière de la formation de coentreprises franco-chinoises. Les évolutions boursières favorables, défavorables ou indifférentes nous offriront l’opportunité d’apporter certains éléments de réflexion quant à la pertinence de l’investissement direct français en Chine.

L'administration des enquêtes par Internet

Auteur

Gaël GUEGUEN

 

Résumé

Si l'Internet est sensé bouleverser les rapports économiques, modifier la notion de communication, il peut également permettre d'améliorer le processus de recherche en sciences de gestion comme en sciences humaines. En effet, le chercheur peut utiliser les outils que lui fournit ce média afin d'améliorer ou de faciliter le recueil des informations nécessaires à son travail.

Outre les aspects de recherche documentaire (recherche d'informations existantes), Internet peut fournir un substitut de choix aux enquêtes postales. Le chercheur pourra utiliser la richesse et les facilités d'utilisation caractérisant ce média afin de mener des enquêtes tant auprès d'entreprises (recherche en stratégie) qu'auprès de consommateurs (recherche en marketing).

Cette communication veut mesurer le degré de pertinence de l'administration des enquêtes par Internet. Pour ce faire, un test a été mené à la fin de l'année 1999 auprès d'un grand nombre d'entreprises. Deux méthodes sont comparées :

- l'envoi d'un courrier électronique où le répondant renvoie le message après avoir rempli tous les champs du questionnaire.

- le questionnaire sur une page HTML (sur site) où le questionnaire se retrouve sur une page www facilement accessible.

La deuxième méthode proposée est celle qui fournit le plus d'opportunités pour améliorer la qualité des réponses.

Certaines fonctionnalités peuvent être insérées dans le questionnaire par le biais de programmation en Javascript. C'est ainsi que l'explication de vocables permet d'insérer des définitions de certains termes sans alourdir l'aspect général du questionnaire. La vérification des réponses contrôlera tous les champs du formulaire afin que le répondant remplisse toutes les questions. Nous pouvons donc parler de questionnaire intelligent et on peut envisager un développement de ce type de méthode avec un contenu de plus en plus riche.

Par ailleurs, notre test mesure, par l'intermédiaire du Khi 2, les taux de réponse de différentes adresses électroniques. Nous pouvons ainsi distinguer :

- les adresses personnelles des adresses professionnelles.

- les adresses directes des adresses indirectes.

Les résultats obtenus semblent montrer que la méthode permettant d'obtenir le meilleur taux de réponse est celle du questionnaire sur site. Ce taux de réponse est légèrement supérieur pour les entreprises proches de l'Internet. D'autre part il apparaît comme préférable d'envoyer les invites à répondre à des adresses professionnelles plutôt que personnelles. En ce qui concerne ces adresses professionnelles, on ne peut pas faire de différences entre adresses directes et indirectes tant en terme de quantité (nombre de répondants) qu'en terme de qualité (proportion de responsables parmi les répondants). D'une façon plus générale, nous avons relevé que cette qualité se dégrade avec la taille de l'entreprise.

Les avantages liés à ce type de méthode d'administration semblent très intéressants. Outre un coût financier extrêmement réduit, le questionnaire en ligne permet d'obtenir des taux de réponses acceptables dans un laps de temps très court. De plus, l'ajout de fonctionnalités peut permettre l'introduction de l'interactivité entre le répondant et le chercheur et ainsi réduire la distanciation au terrain. De ce fait, nous pensons que cette méthode peut connaître un développement important et ainsi entraîner une croissance des enquêtes quantitatives dans notre domaine de recherche ; encore faudra-t-il mieux mesurer la qualité des réponses obtenues.

L'analyse narrative de la stratégie

Auteur

Nicole GIROUX

 

Résumé

Dans cette présentation, l'analyse narrative sera proposée comme instrument à ajouter à l'éventail d'outils conceptuels et méthodologiques en usage actuellement dans le champ de la stratégie.

La narration, tout comme la stratégie, se présente à la fois comme un contenu (ce qui est raconté) et un processus (le fait de raconter). Elle est une création qui peut être individuelle, collective ou interactive. Très proche de l'expérience du monde des interlocuteurs, elle fait partie des compétences de l'humain pensant et parlant. En effet, tous savent raconter des histoires; tous ont appris depuis l'enfance à les décoder et à en reconnaître le sens comme actes de parole visant l'explication, la persuasion. La narration, à cause de cette universalité de métacode, peut donc révéler la polyphonie du discours stratégique et l'hétéroglossie des voix qui s'expriment au sein des organisations. Elle comporte à la fois une structure de base intelligible par tous mais suffisamment de souplesse pour présenter des configurations variables selon les narrateurs et les circonstances.

La narration relate une séquence d'événements réels ou envisagés. C'est pourquoi le parcours narratif auquel est convié le narrataire peut être soit téléologique, soit rétrospectif et réflexif. La narration est donc un médium tout désigné pour porter le projet d'entreprise, en faire le compte rendu ou en évaluer ex post la pertinence et les résultats. En permettant aux partenaires de voyager dans le temps, elle s'avère un instrument de pensée et de formulation stratégique souple et générateur de créativité comme l'a montré, en stratégie, la technique des scénarios qui permet d'inventer des futurs alternatifs.

La narration est active. Elle décrit une volonté de transformation du monde qui s'exprime à travers des actants placés en situation d'alliance et de compétition qui doivent accomplir des performances qui seront évaluées et sanctionnées par des mandataires et des bénéficiaires. La structure narrative de base (ou algorithme narratif) proposée par Greimas est composée de quatre étapes : la MANIPULATION (établissement du contrat agent-principal : le devoir-faire, à dominante persuasive) la COMPETENCE (acquisition d'un vouloir-faire, d'un pouvoir-faire, d'un savoir-faire, à dominante cognitive), la PERFORMANCE (réalisation ou mise en oeuvre, à dominante pratique) la SANCTION (évaluation, jugement final et reconnaissance du mérite, à dominante interprétative). Elle est donc très proche de la situation vécue par le dirigeant qui cherche à positionner avantageusement sa firme dans son environnement, à lui insuffler une direction. Cette structure de base reflète bien la complexité du processus stratégique dans ses dimensions axiologique, cognitive, politique et pragmatique. De plus, l'unité de sens et l'unité d'action qui fondent la narration s'apparentent à la cohérence tant recherchée en stratégie.

La narration en regard de la stratégie est donc multifonctionnelle. Comme mode d'expression commun, elle permet à tous de partager, dans leur langage respectif, les expérience et les points de vue variés simultanément présents dans l'organisation. Porteuse d'informations, elle est aussi un moyen de traiter et de mettre en forme ces données en les scénarisant. Le récit ainsi inventé individuellement ou collectivement fournit une perspective, un guide, un plan plus ou moins précis pour l'action envisagée ou encore une explication pour l'action déjà réalisée. La mise en récit suggère un sens (orientation et direction) aux perturbations qui surgissent et aux initiatives prises pour résoudre les tensions ainsi créées. Ce faisant, elle favorise l'émergence, la transformation et le maintien de l'identité des actants impliqués dans l'histoire. Enfin, elle peut être un moyen diffusion, de mobilisation. Elle est aussi procès langagier d'interprétation, de réappropriation du programme narratif officiel par ceux qui vont devoir le rendre effectif. Cette polyvalence de la narration semble donc en faire un moyen privilégié pour penser, dire et étudier la stratégie.

L'articulation entre outils de gestion et connaissances tacites / explicites et leur intégration dans la gestion des connaissances. Application à une cellule de veille concurrentielle

Auteur

Cécile BELMONDO

 

Résumé

C'est sa capacité à déceler et prédire les changements et à repérer des menaces ou des opportunités dans son environnement, qui permet à une organisation de définir sa stratégie et les actions à mettre en oeuvre pour atteindre ses objectifs (Terreberry, 1967 ; March et Olsen, 1976). Une connaissance fine et actualisée de leurs environnements est donc cruciale pour les organisations. De plus en plus souvent, ces dernières mettent ainsi en place des cellules de veille dédiées à la surveillance de l'environnement concurrentiel.

Cette recherche s'intéresse à la manière dont les outils de gestion, mais également la structure d'une cellule de veille et de l'organisation qui l'abrite, affectent d'une part ses connaissances sur son environnement (organisationnel et concurrentiel) et d'autre part sa capacité (savoirs et savoirfaire) à produire et à diffuser ces connaissances dans son organisation. Nous voulons nous demander, d'une part, comment des outils de gestion peuvent influencer l'efficacité de la cellule et la validité de ses connaissances sur son environnement et, d'autre part, comment ces outils les aident ou les pénalisent dans l'explicitation, la rationalisation et l'optimisation de leurs propres pratiques.

Cet article présente une revue de la littérature en deux parties, la première présentant les travaux de recherche portant sur les connaissances susceptibles d'être affectées par l'introduction d'outils de gestion à des vues de rationalisation et de simplification des activités de production de connaissances : connaissances relatives au fonctionnement organisationnel de l'entreprise, à l'environnement de l'organisation (connaissances factuelles et schémas d'interprétation) et savoirs et savoir-faire des individus de la cellule. La deuxième partie fait plus explicitement le lien entre outils de gestion et connaissances : elle présente les résultats des travaux de recherche sur ce thème et décrit les phénomènes que nous nous attendons à rencontrer lors de la mise en place d'outils de gestion spécifiques.

L'objectif de ces deux parties n'est pas de construire un cadre conceptuel définitif mais de nous fournir une grille de lecture pour nos observations sur le terrain. La méthodologie retenue et le terrain d'observation sont présentés dans une troisième partie.

L'éclairage de l'analyse spectrale pour le pilotage des projets organisationnels

Auteur

Miguel DELATTRE

 

Résumé

Renforcer les conditions de pérennité d'une organisation sous-tend, dans son mode de fonctionnement, de canaliser la contribution des acteurs au projet collectif de l'organisation : le projet organisationnel. La capacité à gérer le(s) projet(s) s’impose ainsi comme le défi de toute organisation vivante pour assurer sa survie et son développement.

L'instrumentation de l'accompagnement du potentiel humain pour la conduite et le management d’un projet est une "boîte noire". Il manque des éléments d’appréciation sur l’enracinement du projet organisationnel dans le potentiel humain : les variables d’infrastructures c’est-à-dire des variables faiblement visibles.

L’objectif de l’analyse spectrale est d’améliorer la connaissance des variables d’infrastructure pour conduire le projet. A l’instar de son utilisation dans les sciences physiques, elle consiste à augmenter le contraste d’une représentation, pour mettre à jour des éléments partiellement cachés afin d’en améliorer le degré d’intelligibilité. Elle opère une liaison entre les conditions de vie dans l’organisation et les ingrédients individuels et collectifs du passage à l’acte des personnes.

Cette liaison différentielle conduit à la production d’images spectres illustrant, pour un espace organisationnel donné, la qualité de la résultante d’une action collective référée à une collectivité d’acteurs, à savoir, l’articulation des pôles individuel et collectif.

L'exploration d'une idée d'affaires: première stratégie à maîtriser par le futur entrepreneur

Auteur

Camille CARRIER

 

Résumé

Les universités, un peu partout à travers le monde, sont de plus en plus nombreuses à offrir des formations en entrepreneurship à leurs étudiants. Plusieurs recherches soulignent cependant que bon nombre de ces formations mettent encore trop peu l’accent sur l’exploration de l’idée d’affaires initiale des participants. Il semble que l’on ait trop facilement tendance à privilégier les aspects théoriques, techniques et opérationnels du processus. Dans un tel contexte, l’étudiant risque d’être prématurément confronté à la préparation même de son plan d’affaires puisqu’on semble assumer implicitement qu’il dispose déjà d’une idée d’affaires intéressante pour laquelle il lui suffit maintenant d’aller chercher de l’information, surtout quantitative en l’occurrence. Pourtant, l’expérience démontre que plusieurs personnes s’inscrivent à une formation en entrepreneurship tout simplement parce qu’elles ont le goût d’être autonomes, qu’elles ont la fièvre d’entreprendre ou qu’elles pensent avoir toutes les qualités et la motivation requises pour le faire.

Plusieurs personnes militent actuellement en faveur d’une éducation entrepreneuriale renouvelée à cet égard. D’ailleurs, nous sommes nombreux, parmi les professeurs dédiés à la cause de l’entrepreneurship, à reconnaître la nécessité d’aider les entrepreneurs éventuels à explorer plus à fond leur idée d’affaires avant de se lancer dans une recherche plus systématique d’informations étoffées et rationnelles sur celle-ci. Il faut en effet préalablement les aider à affiner leur vison à cet égard. Cependant, on ne peut que déplorer l’absence flagrante d’outils et de méthodes appropriées pour intégrer concrètement cette préoccupation dans nos stratégies pédagogiques effectives.

La présente étude vise en partie à combler cette lacune puisqu’elle propose une nouvelle méthode pour aider de futurs entrepreneurs à explorer de façon créative et intuitive les multiples potentialités de leur idée d’affaires encore en phase d’émergence. Cette méthode intègre principalement deux techniques de créativité déjà existantes. La première est la technique du groupe nominal, une démarche inductive surtout utilisée jusqu’à maintenant en contexte de résolution de problèmes. La deuxième est la carte mentale (mind-mapping), une technique heuristique d’exploration d’idées essentiellement basée sur la force de l’association d’idées. La méthode proposée comporte trois étapes. La première consiste à déterminer les grandes tendances de l’environnement susceptibles d’influencer la trajectoire du projet du futur entrepreneur. La deuxième étape est consacrée à la priorisation de ces tendances. Dans une troisième étape, partant des tendances priorisées, il s’agit de réfléchir collectivement sur les conséquences possibles de ces tendances sur le projet envisagé.

La méthode a été expérimentée avec huit futurs entrepreneurs, inscrits à une formation universitaire dans une université québécoise. Au terme de l’expérimentation, les huit sujets ayant accepté d’expérimenter la méthode autour de leur projet ont été invités à faire part de leurs commentaires concernant les objets suivants : Ont-ils jugé la méthode utile et si oui, en quoi? Leur projet d’affaires s’en est-il trouvé enrichi et si oui en quoi? Ont-ils des suggestions pour améliorer éventuellement la méthode en question?

Les résultats obtenus sont fort encourageants. Tous ont évoqué le fait qu’ils ont particulièrement apprécié d’avoir l’opportunité de tester leur idée de départ auprès d’un groupe fort diversifié. D’autres avantages, reliés aux caractéristiques visuelles, émancipatoires et heuristiques de la méthode ont également été mentionnés par la presque totalité des répondants. Les résultats démontrent également que la méthode a effectivement amené des changements importants dans leur idée de départ. Enfin, des suggestions intéressantes pour améliorer éventuellement la méthode ont également été fournies par les participants à la recherche.

Bien sûr, il faudra tester la méthode auprès d’un plus large échantillon pour conclure à une généralisation de son utilité.

L'induction, au coeur du dilemme des savoirs en sciences de gestion

Auteur

Arnaud PELLISSIER-TANON

 

Résumé

En deça du débat épistémologique opposant le constructivisme au positivisme, un consensus commence à se dégager en faveur du "pluralisme méthodologique" qu'Alain-Charles Martinet (1990) appelait de ses voeux il y a déjà dix ans. Le dernier congrès de l'AIMS en a témoigné : Ababacar Mbengue et Isabelle Vandangeon-Derumez (1999) y ont relevé qu' "il existe de nombreuses façons de faire de la recherche si l'on se réfère à la diversité des statuts des données, des modes de collectes des données, de la relation entre la théorie et les observations empiriques et des critères de scientificité de la recherche" (p. 19).

Et s'ils ont conclu leur communication en disant que la position épistémologique du chercheur, "ne doit pas lui dicter le choix de la nature de l'outil, qualitative ou quantitative, mais la façon dont il va le mettre en oeuvre" (p. 19), il ressort toutefois de leur examen des relations qu'entretiennent la théorie et les observations empiriques un constat quelque peu pessimiste : ils ne le disent pas explicitement mais on ressent comme une opposition entre la généralité des conjectures formulées à l'aide d'une démarche hypothético-déductive et la certitude des expériences d'un contexte précis, fondées sur une démarche inductive.

Cette communication analyse cette opposition. Elle cherche à montrer, précisément, que le dilemme qui opposerait, au sein des savoirs en gestion, la généralité des conjectures à la certitude des expériences n'est pas si irréductible qu'on pourrait le croire et qu'il trouve in fine sa solution dans la qualité du raisonnement inductif mené par le chercheur.

Elle s'appuie sur la suggestion qu'Albert David (1999) a formulée au dernier congrès de l'AIMS, à savoir que, l'opposition des démarches inductives aux démarches hypothético-déductives découle de la fausse association, héritée de l'histoire de notre discipline, de ces premières aux épistémologies constructivistes et de ces secondes aux épistémologies positivistes, et, que pour fédérer les différentes approches méthodologiques, "il faut dépasser l'opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive et considérer une boucle récursive abduction, déduction, induction" (p. 1). Une critique interne des raisonnements tenus dans cette boucle nous conduira à conclure qu'elle ne comporte pas, à proprement parler, d'induction et nous permettra, de relever que toutes les recherches, qu'il s’agisse de découvrir la cause d’un fait particulier ou de retracer les effets possibles de ce fait, reposent, ab ovo, sur une induction.

L’induction prend donc un relief particulier -c’est elle qui permet d'énoncer des théories nouvelles- ainsi que la qualité du raisonnement inductif -c’est lui qui assure l'universalité des théories qu’elle énonce-. Nous analyserons donc avec attention le travail que le chercheur mène lorsqu'il procède à une induction : induire une loi consiste à saisir la nécessité qui sous-tend les faits contingents appréhendés, ce qui exige du chercheur qu'il applique son intelligence à en isoler les ressemblances des dissemblances. L'induction n'a rien de facile et l'isolation des ressemblances d'avec les dissemblances n'a rien d'évident, si bien que le chercheur doit pouvoir rendre compte de son induction et donc du choix de ses isolations. Il est conduit, pour cela, à faire un usage précis du langage naturel (par opposition au langage symbolique) car seul ce langage permet d'exprimer la nécessité qui sous-tend les faits contingents. En bref, le dilemme des savoirs en gestion trouve in fine sa solution dans la qualité du raisonnement inductif mené par le chercheur.

L’ « institutionnalisation » d’un réseau : Le cas de Camdib

Auteur

Ariel EGGRICKX

 

Résumé


L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DE COMPÉTENCES MANAGÉRIALES DANS LES ALLIANCES STRATÉGIQUES : UNE APPROCHE PAR LE MANAGEMENT DE LA CONNAISSANCE

Auteur

Nicolas ROLLAND

 

Résumé

Cet article a pour but de synthétiser les différents travaux réalisés sur l’apprentissage organisationnel dans les alliances stratégiques afin de construire un model théorique du transfert de connaissance au travers des alliances. En effet, malgré le nombre important de travaux sur ce thème, il n’existe pas de modèle général, descriptif ou explicatif du processus d’apprentissage. Ce manque provient du fait que les principales recherches sont focalisées sur des contextes particuliers comme les connaissances technologiques ou sur des joint-ventures internationales. Notre approche se veut plus organisationnelle. De ce fait, nous analysons théoriquement le processus d’apprentissage au travers du transfert de connaissances managériales.

Le modèle est construit par l’intermédiaire des conditions organisationnelles que les firmes doivent théoriquement posséder et des différents processus stratégiques qu’elles doivent mettre en oeuvre afin de réaliser un transfert effectif des connaissances au sein des alliances.

La plupart des travaux expliquent l’apprentissage organisationnel dans les alliances par la théorie des ressources et des compétences. Néanmoins, certaines firmes ne possèdent pas de ressources stratégiques qui leur permettent de se différencier des autres. De plus, la focalisation des entreprises sur leurs compétences a permis le développement d’une économie au sein de laquelle le principal facteur de production est le capital intellectuel.

Ces organisations, définies comme des systèmes sociaux complexes, doivent savoir manager leurs connaissances individuelles et organisationnelles tout en gardant une flexibilité stratégique leur permettant de se développer dans une nouvelle économie marquée par une combinaison de rapidité, d’intangibilité et de connectivité. Afin de répondre à ces nouvelles orientations stratégiques, notre approche se focalise sur la théorie de la connaissance organisationnelle comme explicatif de la formation d’alliances à but d’apprentissage.

La revue de la littérature montre que la firme doit posséder certaines conditions organisationnelles pour transférer les connaissances. Ces conditions sont l’intention stratégique, la culture organisationnelle, la confiance et la forme de l’alliance. La firme, doit aussi mettre en place des processus stratégiques spécifiques facilitant la transparence et la capacité d’apprentissage avant d’internaliser les nouvelles connaissances et modifier les routines nécessaires à son application.

Ce papier montre que ces conditions et processus dépendent de déterminants qui, lorsqu’ils sont présent, augmentent la potentiel d’apprentissage de l’organisation. Néanmoins, il apparaît très difficile de pouvoir généraliser un processus cognitif comme l’apprentissage inter-organisationnel. De ce fait il est possible de dire que la présence de ces conditions ou de ces processus facilitera l’apprentissage mais en aucun cas l’assurera.

L’ESPRIT D’ENTREPRISE DANS L’ARTISANAT : UNE « AVENTURE DE COUPLE »

Auteur

Katia RICHOMME

 

Résumé

Notre problématique se situe dans un champ d’étude peu étudié jusque lors en gestion, à savoir le secteur des métiers français ou artisanat. La plupart des créations ou reprises d’entreprises artisanales sont issues de la volonté d’un couple marital, ce qui en fait une particularité de ce secteur. De plus, même si l’entrepreneuriat féminin est repéré statistiquement, le nombre de conjoints collaborant à l’activité de l’entreprise n’est répertorié qu’à la condition que ce statut soit déclaré auprès des Chambres de Métiers. Sinon, le conjoint rejoint l’obscure catégorie statistique du répertoire des métiers, c'est-à-dire les employés non salariés.

En conséquence, nous nous sommes concentrés sur le sujet ou l’unité d’analyse, c'est-à-dire le conjoint proprement dit, copilote de l’entreprise artisanale. La situation des femmes co-entrepreneurs par rapport à leur conjoint chef d’entreprise a été rarement évoquée. A notre connaissance, les différents courants de recherche sur les PME, l’entrepreneuriat ou l’entreprise familiale occultent la prise de risque du conjoint. Ainsi, pour les deux tiers des entreprises artisanales individuelles, le risque majeur est celui de la faillite entraînant une liquidation de l’entreprise. Mais d’autres types de risque existent, impliquant pour la plupart le conjoint : les risque liés au régime matrimonial, aux cautions, au statut dans l’entreprise, à la forme juridique de l’entreprise et les risques en cas de maladie, d’invalidité, de décès du chef d’entreprise ou de divorce.

De plus, en l’absence de dispositions particulières, le conjoint est considéré comme « sans profession », et son travail, assimilé à une simple entraide familiale, ne lui donne que peu de droits sur l’entreprise et aucune protection sociale personnelle, malgré la création de statuts juridiques spéciaux.

Nous nous sommes alors intéressés au rôle du conjoint en repérant comment sont introduites les fonctions administratives et comptables dans l’entreprise, comment s’équilibrent les tâches secondaires et tertiaires, et quelles différenciations on peut constater selon les types d’entreprises, leur position sur le marché et leurs perspectives d’avenir. A partir de la littérature, nous avons proposé un outil d’analyse, basé sur quatre scénarios, permettant à la fois de situer l’entreprise dans sa situation actuelle et d’envisager les solutions à apporter pour améliorer son organisation. Après avoir soumis ces scénarios à des interlocuteurs privilégiés des conjoints au sein de la chambre des métiers de Meurthe-et-Moselle, nous présentons leurs conclusions, beaucoup plus pessimistes que les enquêtes précédentes ne le laissaient croire.

En dernier lieu, il ressort plus particulièrement de l’analyse de la situation réelle du conjoint qu’il est un acteur essentiel de l’entreprise et qu’il nécessite une réelle stratégie de développement fondée sur la reconnaissance de ses compétences et de ses aptitudes à cogérer l’entreprise. Cette stratégie est actuellement développée grâce à des formations diplômantes, dont l’objectif est d’aider le conjoint à jouer ce rôle de copilote et de permettre aux structures artisanales d’utiliser au mieux les capacités des conjoints. Cependant, ces formations qualifiantes, qui tendent au départ à viser le couple responsable de l’entreprise, sont sous-utilisées par les conjoints et complètement délaissées par les chefs d’entreprise. Les raisons de ce manque d’intérêt sont essentiellement d’ordre sociologique (engagement familial, refus d’une autonomie de la femme) et plus rarement d’ordre économique (contraintes de temps et/ou de lieu). Ainsi, l’analyse de la réalité artisanale met en avant les facteurs de blocage que peut représenter l’union matrimoniale sur la gestion d’une entreprise.

L’EXTERNALISATION D’ACTIVITÉS CHEZ THOMSON : UNE APPLICATION DU MODÈLE DES RESSOURCES ET COMPÉTENCES À L’ESSAIMAGE

Auteur

Hervé DAVAL

 

Résumé

L’essaimage s’inscrit dans une logique de réorganisation des grands groupes, qui cherchent à s’adapter aux nouvelles conditions de l’environnement socio-économique en s’appuyant sur leurs ressources internes, et principalement leurs employés. Les objectifs partagés par les entreprises qui utilisent cette pratique tiennent dans une meilleure allocation des ressources existantes, ou une exploitation plus efficiente des compétences disponibles. Les entreprises essaimantes peuvent, par ce processus, conserver dans un réseau de proximité des compétences fondamentales, mais dont l’exploitation en interne ne s’avère pas optimale.

Les modalités de l’essaimage sont nombreuses et répondent à des objectifs très diversifiés. Une typologie couramment admise est celle distinguant l’essaimage « à froid », de l’essaimage « à chaud », en fonction de la situation économique de l’entreprise qui essaime. Alors que la première modalité correspond à un essaimage en douceur, pratiqué dans des conditions de concertation optimales, la seconde option s’inscrit dans le cadre de restructurations économiques menées dans l’urgence. Cette distinction semble peu précise et ne rend compte que de manière très éloignée des réalités actuelles de l’essaimage. Une typologie plus complète, construite à partir des résultats de l’analyse d’un questionnaire envoyé aux dirigeants de 92 grands groupes français, nous a permis de mettre en évidence les formes d’essaimage suivantes : extrapreneuriat, externalisation d’activités, satellisation de PME sous-traitantes, essaimage compétitif, essaimage de projets et essaimage de conversion. Cette typologie opérationnelle se base sur trois variables pertinentes : la proximité entre l’activité de la nouvelle entité et celles de la société source, la nouveauté de l’activité et l’initiateur du projet de création d’entreprise.

Afin de mieux comprendre et expliquer les logiques suivies par les différents acteurs au cours du processus de création, nous nous sommes appuyés sur le modèle des ressources et des compétences. Cette approche nous a notamment aidé à analyser le comportement des groupes essaimants dans leur démarche d’accompagnement des salariés-entrepreneurs. Elle permet de définir une firme « à partir de ce qu’elle est capable de faire », en s’appuyant sur les actifs, tangibles ou tangibles, spécifiques à l’entreprise qui vont lui conférer un avantage concurrentiel. La théorie des compétences fondamentales, développée par Prahalad et Hamel, met en évidence le rôle joué par les compétences dites fondamentales qui permettent de différencier l’entreprise de manière stratégique. Ces actifs admettent différentes caractéristiques : elles sont difficilement imitables, substituables et échangeables. Parmi ces compétences, les ressources intangibles, et principalement celles détenues par les individus apparaissent comme les plus stratégiques. Aussi, les entreprises se doivent de les exploiter de manière efficiente. Dans une telle optique, l’essaimage apparaît comme une option pertinente. Cette pratique offre aux entreprises l’opportunité de valoriser ses compétences humaines, en favorisant l’émergence des capacités non encore exploitées. En facilitant la création d’entreprises par leurs salariés, les grands groupes poursuivent un double objectif : (1) ils développent en externe des compétences mal exploitées en interne, ou qui ne sont pas fondamentales pour le métier de la firme, (2) ils s’assurent une conservation indirecte de ces ressources spécifiques en créant un réseau de compétences autour d’eux. Ces actifs sont ainsi gérés de manière efficiente dans de petites structures autonomes, à forte réactivité, mais demeurent disponibles pour l’entreprise source.

Le groupe Thomson utilise l’essaimage sous la forme d’externalisations d’activités. L’objectif est essentiellement de favoriser le développement économique du groupe, en apportant des solutions novatrices aux bassins d’emplois industriels en crise.

Le processus suivi voit la sortie du groupe Thomson d’une de ses activités connexes, qui est adossée à une petite entreprise dont c’est le métier. Elle s’appuiera sur les synergies entre les ressources dont elle dispose et les compétences qu’elle intègre pour pérenniser cette activité. On assiste ainsi à un transfert de ressources entre deux entreprises, source d’avantages concurrentiels durables.

Une étude basée sur des entretiens réalisés avec les dirigeants de la société de reconversion du groupe Thomson, et menée parallèlement avec des essaimés, nous a permis de modéliser le processus d’essaimage mis en oeuvre, et de définir avec précision les différentes étapes de l’externalisation. Cet article offre une vision concrète de l’essaimage au sein d’un grand groupe industriel français, et permet, grâce à une approche par les ressources, de mieux comprendre le phénomène et de favoriser une mise en oeuvre stratégique de cette forme d’essaimage.

L’identification des pratiques de planification : une application au cas des PME

Auteur

Hervé GOY

 

Résumé

Cet article traite des pratiques de planification dans les PME. La littérature sur la question peut être qualifiée d’à la fois riche et divergente. Riche, d’une part, en raison du nombre de références scientifiques que compte ce courant de recherche. Divergente, ensuite, par l’hétérogénéité des résultats obtenus par les travaux empiriques. Ainsi, nous nous posons la question suivante : quels sont les pratiques actuelles des PME en matière de planification ?

 

1) PLANIFICATION ET PME, DEUX NOTIONS A (RE)CONCILIER

La revue de la littérature concernant les nombreux travaux de recherche sur la planification en PME suggère deux remarques : tout d’abord, il n’y a pas de consensus entre les auteurs pour mesurer la présence ou l’absence de la planification dans ces entreprises. Dans le même temps, les conclusions de recherches empiriques relatives aux pratiques des PME en matière de planification semblent converger vers le rejet de ce type de comportement, qualifié lorsqu’il existe d’informel, de sporadique et non structuré. Il nous a donc semblé indispensable, du fait d’une littérature sur la question à la fois riche et divergente, de nous positionner en termes théoriques sur l’identification de la planification en entreprise. Il n’existe pas de consensus, en effet, sur la méthode à mettre en oeuvre dans ce but, et chaque auteur, par ses choix, contribue un peu davantage à l’hétérogénéité du champ. C’est ainsi que nous avons été amenés à retenir 5 dimensions pour caractériser tout processus de planification, dont l’identification en entreprise de 3 d’entre elles (les sous-systèmes de finalisation, de programmation et d’action) nous paraît indispensable, relativement à l’analyse de quelques uns des travaux conceptuels fondateurs en la matière.

 

2) LES PRATIQUES DE PLANIFICATION DES PME : DE LA CONCEPTION A L’ACTION

Nous avons envisagé une large enquête, de nature quantitative par questionnaires, auprès de responsables de PMI, afin d’évaluer leurs pratiques de planification. Après avoir isolé 46 entreprises « planificatrices », notre premier résultat a été de constater la combinaison originale des dimensions conceptuelles d’origine, qui se sont redistribuées, via les variables de mesure, en 5 facteurs : l’attention portée à l’environnement externe de l’entreprise (au secteur ou plus largement), le soin apporté à la préparation de l’action (la formalisation par écrit, la définition d’objectifs chiffrés, le diagnostic interne et la définition d’étapes à suivre), l’importance accordée aux décisions de court terme (par la définition d’objectifs à atteindre rapidement, le recours à des outils de diagnostic du management stratégique (comme la segmentation), et enfin le passage à l’action et son suivi.

Notre second résultat a consisté à rechercher, à travers l’analyse rapide de quelques facteurs de contingence (tels que la taille, la propriété du capital ou bien le profil des dirigeants), quelques éléments de compréhension du comportement planificateur en PMI.

 

CONCLUSION

Bien entendu, de nombreuses pistes restent ouvertes, notamment l’étude du lien entre planification et performance, dont on sait qu’il s’agit en définitive du problème crucial.

Finalement, afin de poursuivre la recherche sur ces questions, nous rappellerons simplement les mots d’Ozbekhan, pour qui la planification doit être au coeur du questionnement, indépendamment de l’objet auquel elle s’attache (qu’il s’agisse de questions stratégiques ou des affaires courantes).

L’IDENTIFICATION ET L’ANALYSE DES DÉFAUTS DE QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS

Auteur

Sandra BERTEZENE

 

Résumé

1. LA PROBLEMATIQUE DE NOTRE RECHERCHE

Cette communication est un propos d’étape relatif à une thèse de doctorat actuellement en cours de réalisation sur les démarches d’amélioration de la qualité dans les établissements hospitaliers. Cette problématique représente désormais un enjeu stratégique car elle sera déterminante lors de l’accréditation des établissements français rendue obligatoire en 2001, selon les ordonnances du 24 avril 1996. Cette communication présente les résultats intermédiaires de la recherche clinique menée dans le cadre de notre thèse. Nous nous centrons donc sur l’analyse des défauts de qualité dans les établissements hospitaliers afin de répondre à la problématique suivante : quels sont les défauts de qualité auxquels sont confrontés les établissements hospitaliers et qui devront être réduits dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue de la qualité ?

 

2. IDENTIFIER ET ANALYSER LES DEFAUTS DE QUALITE : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Le diagnostic est la méthodologie de recueil et d’analyse de données retenue afin d’analyser les invariants en termes de défauts de qualité au sein des hôpitaux. Réalisé sur sept établissements publics et privés, le diagnostic transversal a pour objectif de mettre en lumière les dysfonctionnements des organisations, de les décrire et d’en identifier le mode de régulation afin d’en évaluer les coûts cachés. Le diagnostic est réalisé grâce à trois modes de recueil de données complémentaires : les entretiens, l’observation directe et l’étude de documents internes à l’organisation. Les entretiens semi-directifs sont conduits à l’aide d’un guide. Les notes prises lors de chaque entretien sont dépouillées et exploitées afin d’en extraire une douzaine de phrases-témoins. Les phrases-témoins sont, par la suite, retraitées par thèmes, sous-thèmes et idées-clés. Notre grille de lecture s'attache à étudier la non-qualité dans le fonctionnement (conditions physiques et matérielles d'exercice, flux d'informations, planification, programmation et délais) et le management (organisation des soins et des activités, système d'amélioration des compétences et des savoir-faire, conditions stratégiques de survie-développement).

 

3. RESULTATS INTERMEDIAIRES : LE REPERAGE DES DEFAUTS DE QUALITE

La hiérarchisation des idées-clés du diagnostic nous permet de sélectionner les défauts de qualité exprimés systématiquement par les acteurs, mais aussi ceux dont les effets sont, ou peuvent devenir, majeurs dans le temps, se propager et avoir des conséquences sur d’autres services ou activités (notamment : conditions matérielles d’exercice dégradées par des défauts de qualité liés à l’aménagement et à l’agencement des locaux et aux matériels et fournitures utilisés, cloisonnements, manque de respect des délais, mauvaise répartition des tâches, etc.). Puis, nous identifions les variables explicatives des défauts de qualité. Pour cela, nous partons de l’analyse des causes-racines pour aboutir aux causes profondes des défauts de qualité. Ainsi, la modélisation montre que le fonctionnement des établissements hospitaliers souffre d’une inadéquation entre sa structure physique, l’accueil et la prise en charge des patients, d’une inadéquation entre l’organisation des flux d’informations et l’organisation des services et enfin, de défaillances dans la gestion du temps des activités et des personnes. Le management présente des défauts de qualité qui trouvent leur origine dans la gestion de la charge de travail, l’inadéquation entre le système de formation et les besoins des services et les défaillances du système de décision et de mise en oeuvre des objectifs des services.

L’ordre d’entrée des firmes lors de la phase d’émergence d’un marché : une approche par les compétences

Auteur

Valérie CLAUDE-GAUDILLAT

Bertrand QUELIN

 

Résumé

Les nouveaux marchés jouent un rôle particulier dans la stratégie des entreprises. Ils représentent des opportunités mais aussi des menaces. Un thème inhérent à la problématique stratégique d’un nouveau marché est celui de l’ordre d’entrée. En effet, l’ordre d’entrée des firmes n’est pas sans conséquence sur les conditions de rentabilité future ainsi que sur le niveau de part de marché atteignable. L’ordre d’entrée sur un nouveau marché est un thème largement étudié par les chercheurs tant au niveau conceptuel qu’empirique, notamment au niveau de sa relation avec la performance de l’entreprise. Cet engouement s’explique par la volonté d’identifier dans quelle mesure une entrée précoce ou tardive est source d’avantage concurrentiel, les implications au niveau managérial étant essentielles. Les résultats des études sont toutefois contradictoires. Certaines vont dans le sens d’un avantage aux premiers entrants alors que d’autres concluent à un avantage pour les seconds entrants. Certaines études font état de l’absence d’avantage significatif tant pour les premiers entrants que pour les seconds entrants.

En revanche, l’ordre d’entrée reste très peu analysé au travers d’une perspective basée sur la Théorie de la Ressource. Il apparaît aujourd’hui qu’une compréhension fine de la question de l’ordre d’entrée ne peut faire l’économie de la dimension ressources et compétences, ces dernières étant la source de l’avantage concurrentiel des firmes.

Schoenecker et Cooper (1998) ont récemment intégré la notion de ressources et compétences à l’étude de l’ordre d’entrée sur un marché. Ces travaux présentent un certain nombre de limites notamment en raison de la nonsignificativité partielle du modèle mais nous pouvons les considérer comme un premier apport sur cette question.

Une dimension supplémentaire peut être ajoutée à ces études : celle de la phase d’émergence d’un nouveau marché. En effet, cette phase joue un rôle tout à fait clé pour la constitution d’un nouveau marché. En effet, en raison d’une forte incertitude, les firmes n’ont aucune garantie que le marché sur lequel elles envisagent d’entrer va se développer et s’il se développe effectivement, son rythme de développement reste une inconnue.

Nous développons donc des propositions de recherche visant à expliquer l’ordre d’entrée des firmes lors de la phase d’émergence d’un marché par les compétences qu’elles détiennent. Ce travail s’inscrivant dans une perspective de cadrage de recherche, les hypothèses dégagées ne sont pas testées.

Traiter la question de l’ordre d’entrée dans le cadre de la phase d’émergence en s’appuyant sur une approche compétences nécessite, en préambule, de donner une définition d’un marché émergent. Cette définition est la suivante : « Un marché émergent est un marché en cours de formation suite à la diffusion d’innovations technologiques radicales. Cette diffusion est liée principalement à l’action de nouveaux acteurs qui sont des firmes spécialisées. L’entrée sur un tel marché nécessite de mettre en oeuvre de nouvelles compétences spécifiques ou de nouvelles combinaisons de compétences. Cette phase initiale de constitution d’un marché nouveau est caractérisée par une incertitude très forte partagée par l’ensemble des acteurs et par des changements rapides ».

A ce stade, les firmes établies s’interrogent sur l’opportunité d’entrer sur ce marché. Elles ne possèdent, dans le meilleur des cas, que partiellement ces compétences. Elles doivent donc acquérir les compétences qui leur font défaut pour pouvoir entrer.

La section 1 définit un marché émergent. La section 2 met en avant une dichotomie entre nouveaux acteurs et firmes établies. La section 3 nous conduit à nous interroger sur l’existence éventuelle d’un lien entre le type d’acteur et l’entrée sur un marché en cours de constitution. L’impact de la base de compétences des firmes sur l’ordre d’entrée est ensuite étudié dans la section 4. Enfin, nous élargissons, dans la section 5, la discussion à la relation entre l’ordre d’entrée et le mode d’entrée sur le marché.

La co-construction de ressources territoriales, une réponse aux exigences de flexibilité dans les entreprises agroalimentaires

Auteur

Anne-Laure SAIVES

Nathalie SCHIEB-BIENFAIT

 

Résumé

Cet article aborde la problématique de la flexibilité sous un angle différent, peu développé dans le champ des Sciences de Gestion et que l’on pourrait qualifier de perspective territoriale. A l’issue d’une étude empirique réalisée auprès d’une centaine d’entreprises agroalimentaires de la Région des Pays de la Loire, les auteurs ont observé que certaines firmes avaient des comportements spatiaux différents selon le modèle de production adopté. Après une analyse plus poussée des entreprises identifiées comme flexibles, il a été constaté que des ressources et aptitudes territorialisées construites entre les différents acteurs du territoire (firmes et institutionnels) facilitent l’accès de ces entreprises agroalimentaires au modèle de production flexible imposé par l’aval.

LA COMPÉTENCE COLLECTIVE : LE CHAÎNON MANQUANT ENTRE LA STRATÉGIE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Auteur

Alice GUILHON

Georges TREPO

 

Résumé

Cette communication propose une lecture de l’évolution des organisation à travers les processus d’apprentissage organisationnel qui s’y forment. En s’appuyant sur la comparaison historique de l’évolution de Air France et France Télécom, à partir d’une méthode qualitative de recherche, les auteurs définissent les termes et les liens centraux de l’apprentissage organisationnel. La notion de compétence collective constitue le coeur des processus d’apprentissage organisationnel dont on peut montrer l’importance accrue pour la gestion des ressources humaines et la stratégie des entreprises (ce que montre aisément l’analyse de la littérature en la matière).

Le papier présente ainsi comment on peut définir et opérer un diagnostic stratégique des ressources humaines, fondé sur le repérage des compétences collectives et cela en trois phases. Cette recherche tente d’opérationnaliser des concepts centraux et usuels dans les domaines du management stratégique et des ressources humaines, et souffrant finalement d’un manque de clarté quant à leur utilisation par les entreprises.

Ainsi, avons-nous proposé un modèle d’analyse de l’apprentissage organisationnel, illustré par les cas de deux grandes entreprises, ayant évolué de façon distincte. Nous avons ensuite élaboré un diagnostic des compétences collectives pour conclure sur les potentialité d’un management stratégique des ressources humaines centré sur la notion de compétence collective.

LA CONFIANCE AU SEIN DE COOPÉRATIONS INTERFIRMES : UNE ÉTUDE DE CAS

Auteur

Caroline MOTHE

Marc INGHAM

 

Résumé

La notion de confiance, d’abord utilisée par les sociologues, prend depuis quelques années une place croissante dans la littérature, tant académique que managériale. Pourtant, les études empiriques restent encore relativement rares, surtout dans le domaine des coopérations inter-organisationnelles. Cet article tente de combler partiellement ce vide.

A partir d’une brève synthèse de la littérature consacrée à la confiance au sein de coopérations, qui se manifeste à la fois sur le plan interpersonnel, intra-organisationnel et inter-organisationnel, une étude exploratoire longitudinale sur le terrain a été réalisée pour améliorer la compréhension des mécanismes de production de la confiance et de son évolution dans le contexte d’une coopération en matière de R&D dans un domaine de haute technologie.

LA DIVERSITÉ SECTORIELLE : UN INDICATEUR LIMITÉ DE LA STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION. L’intérêt d’un recours à la structure organisationnelle pour trois banques françaises de 1988 à 1994

Auteur

Samia BELAOUNIA

 

Résumé

Depuis le début des années 70, les indicateurs de la stratégie de diversification s’appuient sur la diversité sectorielle du portefeuille d’activités pour la caractériser de façon empirique. Un tel mode de saisie, limité au positionnement, s’avère toutefois insuffisant pour traduire la volonté d’exploiter des synergies opérationnelles, seul critère pertinent pour distinguer les stratégies de diversification entre elles. C’est ce qui justifie un recours à la structure organisationnelle à travers, plus particulièrement, trois de ses paramètres de conception, soit ceux directement affectés par la recherche des synergies. Il s’agit du degré de divisionnalisation, du degré de centralisation du processus de décision et de la présence de mécanismes de liaison. L’examen de la structure organisationnelle de trois banques françaises, mené à partir d’entretiens, montre que la diversité du positionnement peut constituer un indicateur faussé de la logique de diversification dominante. Il permet en outre de déduire que le style de gestion de la Direction générale représente le seul critère suffisant pour une saisie empirique de celle-ci.

La formalisation de l’éthique en gestion : une analyse critique

Auteur

Jean-Marie COURRENT

Samuel MERCIER

 

Résumé

L’intérêt affiché, en France, depuis essentiellement le milieu des années 80, pour la dimension éthique des décisions de gestion en général, et des décisions stratégiques en particulier, ne semble pas faiblir.

Dans ce contexte, la réflexion se poursuit sur les moyens d’évaluer et de développer l’éthique des organisations.

Face aux nouvelles méthodes d’évaluation, –voire de mesure–, du bien-agir en entreprise (rating éthique de l’AreSE, certification SA8000 ou AA1000), il semble pertinent, tant du point de vue pragmatique, que méthodologique et théorique, de s’interroger sur l’efficacité des méthodes d’action éthique et, plus particulièrement, sur le rôle de la formalisation. Est-elle une réponse satisfaisante pour les gestionnaires en attente « d’outils éthiques » ? Peut-on réellement apporter par la formalisation, des solutions aux problèmes moraux en entreprise ? Ce type de méthodes et l’utilisation qui en est faite placent-ils réellement la décision dans le champ de la morale ?

Ces interrogations semblent d’autant plus pertinentes que, suivant l’exemple de la quasi-totalité des entreprises américaines (voir Berenbeim, 1992 ; Stevens, 1994 ; Weaver et al., 1999), les organisations françaises se sont lancées en nombre à partir de la fin des années quatrevingts dans des démarches de formalisation de leur éthique.

L’analyse critique de la formalisation proposée dans cette communication conduira à préciser le sens des concepts de morale et d’éthique en gestion.. On peut néanmoins, en préambule, définir l’éthique comme la conception du Bien et du Mal qui s’impose à la conscience de l’individu et oriente la conduite de ses actions ainsi que les jugements qu’il porte sur les actions d’autrui. L’éthique de gestion (ou des affaires) en est l’application à la sphère professionnelle en entreprise. Force est d’ailleurs de constater, à la suite par exemple de P. Kletz (1998), qu’audelà d’une telle définition très générale, l’incapacité à élaborer une véritable réflexion sur le Bien dans le cadre de l’entreprise empêche l’émergence d’une conception consensuelle de l’éthique en management.

Dans la mesure où elle concerne l’ensemble des actions humaines (Wunenburger, 1993), quelle que soit leur nature, elle peut être analysée tant au niveau opérationnel que stratégique. Son rôle a ainsi été souligné largement dans les travaux portant sur la politique générale des organisations (Freeman et Gilbert, 1988 ; Gilbert, 1992 ; etc.). Rappelons, par exemple, l’affinement du modèle LCAG par Andrews (1971), qui intègrera explicitement la nécessité de clarifier les valeurs des dirigeants de l’entreprise, ainsi que les valeurs de l’environnement et la responsabilité sociale de la firme.

Cette communication, qui se focalise sur l'introduction de la formalisation comme outil d'intégration de la dimension éthique dans les décisions de gestion, n’aborde donc pas explicitement l’impact que peuvent avoir en la matière d’autres éléments tels que les systèmes organisationnels (politiques de rémunération, de promotion et d'évaluation des performances), ou les pratiques et normes informelles (éléments de la culture voire des souscultures organisationnelles, exemplarité des supérieurs hiérarchiques). Les travaux de Sims (1992) semblent ainsi indiquer la présence d'un lien direct entre le comportement éthique en organisation et la culture d'entreprise. De même, l'étude de Posner et Schmidt (1984) met en évidence l'influence de l'exemplarité des supérieurs hiérarchiques et des collègues sur les comportements des individus au travail.

L’analyse de la formalisation développée ici s’appuie, non seulement sur une étude de la littérature abondante relative à la question éthique en gestion, mais également sur les enseignements tirés de trois enquêtes de terrain menées en France.

La première enquête, qui porte sur une cinquantaine de grandes entreprises ayant eu recours à la formalisation (Mercier, 1997), nourrit la réflexion sur le sens de ces démarches et la présentation comparée des différents types de documents qui ont pu être élaborés (première partie).

Les deux autres ont été réalisées dans des petites organisations pour lesquelles il n’y a pas eu, à de rarissimes exceptions près, de formalisation (Courrent, 1998) ; elles ont ainsi permis une observation directe des attitudes éthiques des acteurs, confrontés à des problèmes concrets de gestion sans pouvoir recourir à l’aide de documents préétablis. De cette observation, qui permet d’affiner l’étude de l’état de l’art, est proposée une réflexion sur la nature et les fondements de l’éthique adaptée au cadre de l’entreprise, réflexion qui conduit à s’interroger sur les relations entre la formalisation de règles ou de principes d’action et la moralité des actes (seconde partie).

La recherche intervention, un cadre général pour les sciences de gestion ?

Auteur

Albert DAVID

 

Résumé


INTRODUCTION

1. ACTION RESEARCH [LEWIN, 1951]

1.1. LE TERRAIN COMME BASE MÉTHODOLOGIQUE D’UN TOURNANT ÉPISTÉMOLOGIQUE EN PSYCHOLOGIE SOCIALE

1.2. QUELLE DÉMARCHE EXPÉRIMENTALE ?

1.3. CONNAISSANCES THÉORIQUES ET CONNAISSANCES PRATIQUES SONT MÉTHODOLOGIQUEMENT LIÉES

1.4. LES CINQ PRINCIPES DE L’ACTION RESEARCH

2. ACTION SCIENCE [ARGYRIS ET AL., 1985]

2.1. UNE DÉMARCHE SCIENTIFIQUE « MILITANTE » : AUTONOMIE, PARTICIPATION ET RÉFLEXION CRITIQUE POUR L’ACTION

2.2. UNE PRODUCTION DE CONNAISSANCES AU SERVICE DE L’ACTION, PAR EXTENSION À LA DÉLIBÉRATION PRATIQUE DES PRINCIPES DE DÉLIBÉRATION SCIENTIFIQUES

2.3. L’EXPLICITATION DU TACITE : LE « PRATICIEN RÉFLEXIF »

2.4. DES NORMES DE VALIDATION « CHEMIN FAISANT », UN APPRENTISSAGE EN DOUBLE-BOUCLE

3. SCIENCE DE L’AIDE À LA DÉCISION [ROY, 1985, 1992]

3.1. UNE DOUBLE RUPTURE ÉPISTÉMOLOGIQUE

3.2. L’ANCRAGE DÉMOCRATIQUE DE L’AIDE MULTICRITÈRE À LA DÉCISION

3.3. UNE GÉNÉRATION DE CONNAISSANCES UTILES À L’ACTION

3.4. MÉTHODES DE STRUCTURATION DE PROBLÈMES [CHECKLAND, 1984 ; ROSENHEAD, 1989]

4. RECHERCHE INTERVENTION EN SCIENCES DE GESTION [HATCHUEL, 1986, 1994B ; MOISDON, 1984, 1997]

4.1. UN PROCESSUS D’APPRENTISSAGE À PARTIR DE LA MODÉLISATION RATIONNELLE

4.2. LES CINQ PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE INTERVENTION

5. LA RECHERCHE INTERVENTION COMME MÉTHODOLOGIE GÉNÉRALE EN SCIENCES DE GESTION ?

5.1. QUATRE PRINCIPES COMMUNS AUX DÉMARCHES SCIENTIFIQUES D’INTERVENTION

5.2. UN CADRE INTÉGRATEUR POUR LES DÉMARCHES DE RECHERCHE EN SCIENCES DE GESTION

5.3. LA RECHERCHE INTERVENTION COMME DÉMARCHE GÉNÉRALE DE RECHERCHE EN SCIENCES DE GESTION ?

5.4. LA BOÎTE À OUTILS DU CHERCHEUR INTERVENANT

5.4.1. Respecter les cinq principes épistémologiques de la recherche intervention

5.4.2. Maîtriser les concepts de la théorie des organisations, connaître les outils de gestion, savoir acquérir des compétences techniques

5.4.3. Utiliser la conception et la mise en oeuvre d’outils de gestion et de procédures d’organisation comme dispositif de connaissance

5.4.4. Appliquer, sur le terrain, trois grands principes méthodologiques

CONCLUSION

RÉFÉRENCES

LA RELATION ENTRE LE CHOIX STRATÉGIQUE DE DIVERSIFICATION GÉOGRAPHIQUE ET LA CONCENTRATION DE L'ACTIONNARIAT À L'ÉPREUVE DES FAITS: UNE COMPARAISON INTERNATIONALE

Auteur

Frédéric Thaddée NLEMVO NDONZUAU

 

Résumé

A l'heure de la mondialisation, la diversification géographique ou internationalisation des activités de la firme est-elle encore un choix stratégique ou un impératif de survie et une règle de bonne gestion? La démarche choisie pour répondre à cette question relève plus de la démonstration par l'absurde.

La diversification géographique joue un rôle essentiel dans le comportement stratégique des grandes firmes. L'étude de sa relation avec la performance de l'entreprise a été abondamment traitée dans la littérature mais avec des résultats mitigés. Certaines études ont conclu à une relation positive et d'autres n'ont trouvé aucune relation linéaire.

Diverses pistes ont été avancées pour expliquer ces résultats contradictoires. Une littérature peu abondante considère que la théorie de l'agence permet également d'expliquer le choix d'internationalisation.

En effet, en contrepartie des opportunités qu'elles offrent, les opérations à l'étranger peuvent être source de défis concurrentiels, aussi bien de la part des concurrents étrangers que locaux, diversement appréciés selon que l'on est manager ou actionnaire. Il en résulte que la diversification géographique des activités de l’entreprise est une décision stratégique sur laquelle les intérêts des actionnaires et des managers pourraient diverger.

Une telle diversification peut, en effet, exacerber les problèmes d’agence entre actionnaires et managers dans la mesure où les opérations lointaines sont plus difficiles à contrôler par les actionnaires, notamment parce qu’elles mettent l’entreprise en contact avec d’autres cultures, de nouveaux concurrents et d’un environnement caractérisé par des facteurs économiques et légaux différents.

Dans cet article, nous nous servons de la théorie de l'agence comme source d'explication, à côté de celle des coûts de transaction et de la "ressource based view", pour explorer la relation entre la concentration de l'actionnariat et le choix de diversification géographique.

A cet effet, partant d'un échantillon de 755 entreprises issues de six pays (Belgique, Corée du Sud, Japon, Singapour, Suède et Etats-Unis) nous tentons de répondre aux trois questions suivantes: (i) La structure de l’actionnariat affecte-t-elle le choix d'internationalisation de l’entreprise? (ii) Cette relation est-elle linéaire? (iii) Le contexte national modère-t-il cette relation?

En tentant de répondre à ces questions, l'objectif du présent article est également d'examiner si la pertinence des arguments développés par la théorie de l'agence, quant à la relation examinée, est encore d'actualité.

En gros, dans le présent article, nous montrons que la concentration de l’actionnariat n'est que rarement liée à la décision d'internationalisation de la firme et que cette relation n'est pas toujours linéaire et varie - en intensité et/ou en sens - d’un pays à l’autre. Ainsi donc, les résultats présentés n’accréditent que très peu la prédiction (d'une relation négative) de la théorie de l’agence. Dans la plupart des cas, la relation entre les deux variables considérées est inexistante.

Ce résultat pourrait être le reflet de la mondialisation, laquelle contraint les entreprises à considérer l’internationalisation des activités comme une nécessité vitale, comme un acte de bonne gestion plutôt qu’un choix stratégique.

Malgré les limites de ce travail, parmi les implications de nos résultats, nous pouvons mentionner: (i) la nécessité de tenir davantage compte de la nonlinéarité dans les relations étudiées en sciences de gestion; (ii) le rejet ou en tout cas la remise en cause de l’hypothèse de l’universalité des théories économiques; et (iii) la nécessité d’examiner davantage la généralisabilité des résultats de recherche sur le corporate governance, le contexte national étant une variable contingente qui, souvent, joue un rôle modérateur et permet dès lors d’affiner notre connaissance des relations économiques.

Ces limites ainsi que les implications des résultats de cette étude ouvrent la voie à des pistes de recherche, notamment: (i) le recours à d’autres spécifications et à d’autres méthodologies, par exemple des études « cliniques » intégrant l’identité de l’actionnaire ou et/ou incorporant des variables contextuelles nondichotomiques et d’autres variables de contrôle; et (ii) la réplication de la présente étude, éventuellement en adoptant les améliorations méthodologiques suggérées ci-dessus ou en explorant d’autres contextes (échantillons). De telles études permettraient de clarifier les relations mises en valeur par le présent article et d’en étendre la généralisabilité.

La reprise d’entreprise par une personne physique: une pratique difficile à cerner

Auteur

Bérengère DESCHAMPS

 

Résumé

Nous souhaitons montrer l’importance du phénomène de reprise d’entreprise, trop peu promue à notre sens. Dans tous les recensements officiels, dans tous les guides pratiques à la disposition de l’éventuel futur entrepreneur, la reprise d’entreprise est toujours confondue avec la création d’entreprise - dans certains cas, elle est d’ailleurs considérée comme une re-création (ANCE, 1996). Aussi est-il très difficile, sinon par tâtonnement, d’approcher un repreneur – personne physique. C’est pourquoi, nous commencerons cet article par expliquer notre méthodologie. Ensuite, nous exposerons les difficultés à cerner cette pratique qui revêt plusieurs réalités. Enfin, nous discuterons des enjeux économiques et sociaux qui la rendent essentielle dans la conduite de gestion des entreprises et incontournable dans un discours politique orienté vers l’entrepreneuriat.

La résistance au changement revisitée du top management a la base : UNE ÉTUDE EXPLORATOIRE

Auteur

Alain VAS

Bénédicte VANDE VELDE

 

Résumé

PROBLEMATIQUE

Tant le discours managérial que la littérature académique présentent souvent la résistance au changement comme un phénomène irrationnel, contre-productif, mené par une minorité de travailleurs au détriment de l’évolution de l’entreprise. Plusieurs auteurs (Coch et French, 1948; Lawrence, 1969; Kotter et Schlesinger, 1979; Kanter et al., 1992) présentent le manager comme quelqu’un qui doit développer des stratégies pour surmonter la résistance au changement de leurs subordonnés. Nous nous proposons, dans le cadre cette étude, de remettre en cause la conception communément admise d’un phénomène de « résistance au changement » exclusivement présent aux échelons inférieurs de l’organisation.

 

METHODOLOGIE

Nous avons opté pour une étude de cas en profondeur menée au sein de l’entreprise Technico1. Suite à une première phase exploratoire, essentiellement menée au niveau du top management de l’entreprise, nous nous sommes focalisés sur l’étude d’un projet de changement majeur baptisé Work Force Management, mis en oeuvre au sein de la division Installation et Maintenance de Technico. L’étude détaillée de ce projet nous a permis d’analyser en profondeur les mécanismes de résistance au changement développés à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation.

 

PREMIERS RESULTATS

Conscients des limites de l’étude de cas en terme de généralisation des résultats, nous avons néanmoins ouvert des pistes de réflexion qui ont des implications théoriques et pratiques intéressantes. Deux types de résistance ont émergées de notre recherche : la résistance tacite et explicite. La résistance tacite n’est pas formellement exprimée, elle est sous-entendue, implicite contrairement à la résistance explicite qui s’exprimerait de façon ouverte, claire et formelle par des paroles ou des actes, signes tangibles de la résistance. Il semble que des résistances tacites telle que l’inertie, le sabotage ou l’acceptation déguisée seraient plus présentes aux niveaux supérieurs de l’organisation, même si leurs formes non-exprimées et sous-entendues s’avèrent plus difficiles à déceler. A contrario, nous avons observé, au niveau de la base, des formes de résistance plus explicite telles que l’absentéisme, la revendication, la révolte, …. En ce qui concerne, le middle management, il semble que leur position d’intermédiaire et de tampon entre le Top et la Base les pousse à développer des comportements ambigus qui jouent à la fois sur des types de résistance tacites et explicites.

« La résistance au changement n’existe pas, c’est une invention du management pour justifier ses échecs !».

Cette phrase d’un manager de Technico a le mérite de renverser la tendance habituelle lorsque l’on s’interroge sur la résistance au changement. Notre étude insiste sur l’importance à accorder au middle management lors de changements organisationnels majeurs. Acteurs clés dans la ligne hiérarchique de toute organisation, ils constituent, de par leur position « tampon » entre le top et la base, une source de résistance importante, sous des formes multiples ayant un impact stratégique majeur sur l’évolution de l’entreprise. Une analyse détaillée des implications directes et indirectes du changement sur cette catégorie d’acteurs nous paraît donc cruciale. Ensuite, même si les résistances au niveau du top management sont plus tacites, elles existent et nécessitent une vigilance des initiateurs du changement. Un des signes tangibles de résistance du top management s’est traduit, par exemple, par un manque de « ressources » (humaines, financières, en temps) consacrées au projet. Enfin, il semble que la résistance au changement explicite de la base peut se transformer en un facteur favorable à la mise en oeuvre du changement. Ecoutées et comprises par le management, ces résistances explicites peuvent faire émerger des problèmes réels à corriger et mettre à jour les peurs et craintes des acteurs du changement.

La littérature avance des méthodes de participation, de groupes de décision, de groupes de rétro-actions, … comme remède miracle à la résistance au changement. Mais la participation et l’implication ne résoudront pas les problèmes de résistance chez les top managers et les initiateurs du changement…

LA STRATÉGIE ET LE FINANCEMENT DE FRANÇOIS FRÈRES DANS LE SECTEUR DE LA TONNELLERIE

Auteur

Grégory GAMOT

Benoît DEMIL

 

Résumé

Vous êtes jeune consultant auprès de l’entreprise François Frères. L’entreprise recourt à vos services au début de 1999 pour faire le point sur son développement stratégique à court et moyen terme. Le dirigeant vous demande d’analyser les tendances lourdes du secteur et les évolutions récentes. En effet, il aimerait que vous confirmiez ses intuitions sur les événements récents qui ont marqué la vie de son secteur. Vous ayant donné des informations sur ses projets stratégiques, il souhaiterait que vous lui donniez également des éléments de réflexion sur son financement à moyen et long terme.

La structuration d'un projet d'innovation par la communication électronique

Auteur

 

Valérie CHANAL

 

Résumé

 

La recherche présentée a pour objet l’étude de la communication électronique entre des acteurs engagés dans un processus de développement de produit nouveau. Le travail s’inscrit dans une conception interactionniste de la communication et se propose d’étudier trois dimensions de la communication :

- une dimension cognitive : construction progressive de représentations sur le produit en cours de conception,

- une dimension organisationnelle : rôle de la communication dans la structuration d’un projet,

- une dimension technologique : place de la communication électronique dans les interactions au cours d’un projet de R&D.

L’étude de l’évolution des représentations au cours d’un projet s’appuie sur l’approche socio-technique, que nous cherchons à enrichir d’une dimension stratégique sur les enjeux du projet et d’une dimension liée au processus. L’étude du rôle structurant de la communication s’inscrit dans le cadre de la théorie de la structuration de Giddens, et plus précisément dans le cadre d’une approche discursive des organisations, qui considère que l’organisation se construit dans la communication (Giroux et Taylor, Giroux

et Demers).

L’étude des caractéristiques de la communication électronique par rapport aux conversations en situation de co-présence s’élabore sur l’hypothèse que la richesse des médias n’est pas une caractéristique du média, mais le résultat d’une construction sociale (Markus). Ces trois dimensions de la communication sont étudiées à partir d’une étude de cas. Le projet étudié est un projet fortement innovant, conduit dans le laboratoire de recherche européen d’une grande entreprise multinationale, leader dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

La méthode retenue est une analyse longitudinale de processus qui a consisté à analyser une base de 300 messages électroniques envoyés ou reçus par le responsable du laboratoire sur une période de 30 mois.

La communication électronique a été étudiée sous trois aspects :

- étude du réseau de communication (qui parle à qui et quand)

- étude du contenu de la communication (analyse lexicale)

- comparaison du contenu des messages avec deux textes structurants : l’article scientifique de départ exposant le concept du nouveau produit, et la présentation du projet au comité stratégique de l’entreprise pour décision de financement du développement.

Les résultats font apparaître la construction de réseaux de communication autour de quelques personnes clé, les différents réseaux étant connectés entre eux par des personnes qui assurent l’interface.

L’analyse du contenu de la communication fait apparaître une structuration du processus étudié en cinq phases, nettement marquées par une spécificité du vocabulaire utilisé.

La communication électronique semble le support privilégié d’échanges portant sur le processus lui-même, alors que les textes intermédiaires (rapports, présentation au comité stratégiques) s’attachent davantage au contenu technique et marketing du projet. On constate enfin que les individus ne parlent pas explicitement de stratégie dans les échanges électroniques alors qu’il est largement fait référence à la stratégie dans les textes institutionnels.

Le caractère structurant de la communication a pu être observé sous deux angles : l’influence des conversations sur le texte de la présentation au comité stratégique, et en retour l’influence des réactions du comité sur les conversations ultérieures. Par ailleurs, nous avons constaté que la communication électronique était le support d’échanges à forts enjeux sur le leadership du projet. Cela vient confirmer l’hypothèse que la communication électronique n’est pas un média « pauvre », avec lequel il serait impossible de conduire des échanges de nature stratégique.

Cette recherche nous conduit à proposer plusieurs axes d’investigation complémentaires :

- le rôle des différents médias (réunions, textes, communication électronique) dans la formation et la communication de la stratégie,

- Le rôle comparé des différents médias dans la structuration d’un projet d’innovation,

- L’articulation textes/conversations et le rôle des structures d’autorité ou de légitimation dans cette articulation.

Enfin, nous suggérons que l’analyse de la communication électronique ouvre de nouvelles perspectives méthodologiques pour les analyses longitudinales de processus stratégique.

LA VALIDITÉ DE L’INFORMATION DANS LE PROCESSUS DE VEILLE STRATÉGIQUE

Auteur

Frédérique BEGUIN

 

Résumé

Nous proposons d’aborder la question de la validité de l’information dans le cadre d’un processus de veille stratégique mis en place par une entreprise lors d’un projet d’innovation. Face à la mondialisation de la concurrence, les organisations doivent, en effet, développer une cellule d’alerte leur permettant de repérer les signaux émis par l’environnement.

LA VALORISATION ÉCONOMIQUE DES RECHERCHES UNIVERSITAIRES PAR CRÉATION D’ENTREPRISES (SPIN-OFFS) : DÉFINITION ET PROBLÉMATIQUES

Auteur

Fabrice PIRNAY

Bernard SURLEMONT

Frédéric NLEMVO

 

Résumé

C’est d’abord aux Etats-Unis, berceau de l’entrepreneuriat universitaire, que le phénomène des spin-offs a connu ses premières heures de gloire. Popularisées par de célèbres success stories comme la société DIGITAL EQUIPMENT Cy (DEC) issue du MIT, et le développement, désormais mythiques, des « silicon valley » et « route 128 » autours d’universités aussi prestigieuses que Stanford, MIT ou Harvard, les spin-offs font désormais partie du paysage universitaire américain depuis de nombreuses années. En Europe, si la création des premières spin-offs remonte au milieu des années 70, il s’agit souvent d’épiphénomènes généralement développés en marge des universités, parfois contre la volonté de celles-ci, souvent dans leur totale indifférence (Mustar, 1991 ; Stankiewicz, 1994 ; Poutsma, 1997 ; Ashton & Owen., 1998 ; Jones-Evans et al., 1998).

Les universités constituent des réservoirs de connaissance souvent insoupçonnés et la plupart du temps sous-exploités. La capacité d’innovation d’une région étant intimement liée à sa capacité de création et de diffusion de connaissances, les universités et leurs centres de recherche ont un rôle essentiel à jouer dans cette dynamique (Chrisman et al., 1995 ; Doutriaux, 1987, Garnsey et Cannon-Brokes., 1993). A cet égard, les recherches de Mansfield (1995, 1998) ont démontré qu’au sein de nombreuses industries, une part importante des produits et procédés n’auraient pu voir le jour sans l’apport des recherches académiques. Il en va ainsi dans le secteur pharmaceutique, par exemple où 31% des nouveaux produits de l’industrie américaine développés au cours de la période 86 à 94 n’auraient pas pu aboutir dans des délais raisonnables sans le concours de la recherche universitaire.

Par ailleurs, comme le précise un récent rapport de l’OCDE (1998), la présence d’une université dans une région contribue à la création de pôles d’excellence et de compétence. Ces pôles, qui regroupent des institutions et infrastructures spécialisées dans un domaine d’activité, génèrent des avantages concurrentiels car ils permettent d’accélérer les flux d’information et de connaissance entre l’université et les entreprises.

L’objectif poursuivi par cette étude est double : d’une part, élucider le concept de spinoff universitaire et les réalités qu’il entend appréhender et, d’autre part, présenter les principales problématiques soulevées par la création d’entreprises spin-offs dans des domaines d’activité particuliers (la haute technologie) au départ d’un contexte qui ne l’est pas moins (le milieu universitaire). Dans la mesure où les recherches menées en la matière sont encore embryonnaires, l’approche adoptée est résolument exploratoire et repose pour l’essentiel sur des considérations inductives.

Le manager en action : les jugements et l'attention

Auteur

Hervé LAROCHE

 

Résumé

Le management stratégique s'est beaucoup intéressé au dirigeant, mais peu aux managers ("middle-managers"). Ceux-ci sont soit assimilés aux dirigeants, soit "noyés" dans les processus de décision ou de changement stratégique.

 

À la recherche du manager

De manière générale, la littérature qui est consacré au manager se contente d'observations où le détail remplace la théorie : on répète à l'envi que le manager a un travail fragmenté, fait d'interactions sociales diverses, et qu'il est stressé. Quant à la sociologie du travail, elle s'attache au "cadre", catégorie à l'identité de plus en plus incertaine.

La question du manager doit être replacée dans le contexte actuel d'une entreprise ouverte. On entend par "entreprise ouverte" une forme d'organisation qui tend à se rendre sensible au maximum aux "demandes" (le "marché", les "actionnaires") qui engagent les plus gros enjeux pour l'entreprise et ses dirigeants. Dans ce jeu où "tout le monde est en première ligne", le manager est le premier joueur et le premier animateur.

 

Le manager managé

La principale caractéristique de sa situation est qu'il est soumis à des jugements évaluatifs (formels et informels) qui comportent une grande part d'incertitude. En effet, le manager mène une activité complexe dans le cadre d'un mandat qui est souvent flou ou susceptible d'être révisé. À la différence d'un expert, son mandat et les critères d'évaluation de son action ne sont pas inscrits dans un métier et dans un savoir. Or, le contexte de l'entreprise ouverte favorise la multiplication de ces jugements : il y a de plus en plus de parties prenantes et d'occasions de juger.

Alors que la doctrine managériale classique prône de juger sur les résultats, les nécessités du contrôle par des mandants indécis ou versatiles conduisent à former des jugements sur des indices souvent ténus. La manager est plus jugé en fonction des potentialités de sa personne ou de son action que par rapport à des objectifs ou normes fixées préalablement. Pareillement, il est de plus en plus jugé à l'aune de références définies extérieurement à l'organisation (par l'opinion, le marché, les concurrents, les analystes, etc.). Ces caractéristiques des jugements évaluatifs convergent vers la création d'un contexte d'incertitude pour le manager, et vers la nécessaire prise en charge par ce dernier de la fabrication des jugements. En d'autres termes, pour comprendre le manager, il faut comprendre qu'il a avant tout le souci d'anticiper, influencer, façonner les jugements dont il est l'objet.

 

Le manager manageur

Dans la conduite de son action, le manager a le souci de fabriquer de la cohérence, car le défaut de cohérence est, en situation d'incertitude, le premier indice qui déclenche les jugements. Or l'action produit des écarts par rapport à divers systèmes d'attentes, formels et informels, personnels ou collectifs. Par des interprétations, des connections, des mises en scène, le manager mène un travail d'absorption sur ces écarts.

Une grande partie de son attention est orientée vers les autres, notamment ses collaborateurs, non pas tant vers ce qu'ils font que vers ce qu'ils pensent, projettent, ont à l'esprit. Cette "attention à l'attention" est nécessaire dans un environnement marqué par l'ambiguïté, où les formes prédéfinies de coordination sont insuffisantes.

Enfin, le manager est attentif à lui-même : il est en quelque sorte le visage de l'organisation. Ce visage doit être maîtrisé, ce qui implique de maîtriser les éléments qui le composent (notamment, les émotions). Cette maîtrise ne se confond pas avec la froideur et l'impersonnalité : l'humanité est un trait souhaité chez le manager.

Le portrait qui se dessine ici fait du manager une figure bien différente de celle du cadre ou de l'expert, mais qui ne rejoint pas pour autant les modèles de l'entrepreneur ou du leader.

LE PARTAGE DE LA TECHNOLOGIE : PLUS QU’UNE SOLUTION DE RECHANGE

Auteur

Caroline BOIVIN

 

Résumé

Certaines entreprises partagent délibérément leur technologie avec d’autres firmes en coopérant en recherche et développement (R-D), en accordant des licences, ou tout simplement en communiquant de manière informelle. Par exemple, Kodak a développé les spécifications d’un nouveau procédé photographique, le Advanced Photo System, en collaboration avec ses principaux concurrents. Le consortium a par la suite accordé des licences à la plupart des joueurs de l’industrie de la photographie. Par ailleurs, le succès de la technologie VHS face à la technologie Betamax sur le marché de la vidéo ne semble pas étranger à la décision des détenteurs de brevets VHS d’accorder des licences.

Ce genre de comportement remet en cause l'hypothèse d'une association positive entre l’exclusivité d'une technologie et les bénéfices retirés des efforts de R-D qui est courante dans les écrits sur la R-D (voir par exemple Schumpeter, 1954; Arrow, 1962; Nelson, 1959). Au plan de la gestion de la technologie, cette hypothèse implique qu'une firme innovatrice devrait opter pour l’exclusivité dès quelle est en mesure de le faire et seulement partager la technologie si elle ne peut empêcher l'imitation. Ceci expliquerait pourquoi plusieurs firmes hésitent à partager leur technologie et pourquoi autant d'efforts sont déployés pour mettre en place des mécanismes, comme les brevets, destinés à protéger les innovations contre l'imitation. Cependant, supposer que l’exclusivité est plus rentable ne tient compte que des conséquences négatives d'une concurrence accrue alors que des bénéfices au partage de la technologie sont écartés. Nous soutenons qu'en incluant ces avantages dans l'analyse, le partage peut dans certains cas s'avérer une stratégie dominante.

Dans cette communication, nous développons un cadre d'analyse pour évaluer l'impact du partage de la technologie sur les profits. Nous nous concentrons d'abord sur les revenus et soutenons que la variation de revenus suite au partage de la technologie est le résultat de deux effets contradictoires: l'effet taille de marché qui est positif et l’effet part de marché qui est négatif.

L’effet taille de marché dépend de la variation de la demande suite à une hausse du nombre de concurrents sur le marché. En supposant que le partage de la technologie n'affecte que les revenus, le marché doit nécessairement prendre de l’expansion pour que les profits de chacune des firmes augmentent. Une augmentation du nombre de firmes peut stimuler la demande en raison de la présence d'externalités de réseau, en réduisant l'incertitude quant à la valeur du produit, en élargissant la variété de produits et en permettant à chacune des firmes de profiter d’externalités technologiques et publicitaires. La demande peut aussi réagir positivement au partage de la technologie si la menace d'opportunisme d'un fournisseur unique est éliminée ainsi que grâce aux externalités commerciales.

L’effet part de marché est négatif étant donné l'érosion de la part de marché et du pouvoir de marché d'une firme qui partage à la fois sa technologie et le marché avec des concurrents. L'amplitude de l’effet part de marché est déterminée par l'intensité de la concurrence à laquelle l'entreprise fait face suite au partage de la technologie. Lorsque des entreprises partagent une technologie, l'intensité de la concurrence dépend du degré de substitution entre les produits, de leur qualité relative et de la force relative des actifs de commercialisation. Enfin, l’effet part de marché dépend du changement dans l'intensité de la concurrence.

Par ailleurs, comme le partage de la technologie pourrait aussi mener à un changement dans les coûts, nous intégrons de telles considérations à l'analyse en évaluant l'impact potentiel du partage de la technologie sur différents types de coûts.

Notre objectif est de déterminer sous quelles conditions le partage de la technologie est optimal. Cette communication devrait ainsi contribuer à remettre en cause le mythe selon lequel l’exclusivité constitue la seule voie à suivre. En plus de son apport théorique, les conclusions de cette communication devraient s’avérer très utiles pour les gestionnaires dans l’élaboration et la mise en oeuvre de leur stratégie technologique. Le cadre d’analyse proposé est particulièrement pertinent pour guider les décisions des dirigeants d’entreprises oeuvrant dans les secteurs de haute technologie.

Le pilotage des réseaux intra-organisationnels : Une approche relationnelle et conventionnaliste des modes de coordination

Auteur

Christophe ASSENS

Alessandro BARONCELLI

Thomas FROEHLICHER

 

Résumé

Les travaux sur la dimension réticulaire des organisations ont eu un double impact sur le champ scientifique du management stratégique. Le réseau interentreprises s’est imposé comme une forme organisationnelle concrète dont la pratique, légitime, est aujourd’hui fortement préconisée.

 

L’UNIVERSALITE DE LA FORME RETICULAIRE, DE L’INTER-ORGANISATIONNEL A L’INTRAORGANISATIONNEL

Plus fondamentalement, le réseau en tant que forme conceptuelle de l’analyse réticulaire, accompagne une profonde métamorphose des organisations analysée en tant que structure relationnelle. Cette transformation pose de nouvelles interrogations et notamment celle du pilotage des réseaux intra-organisationnels, lorsque la firme se mue en une nébuleuse d’unités autonomes en interaction.

 

L’ORGANISATION COMME ENCHEVETREMENT DES MODES RELATIONNELS DE COORDINATION

Le réseau intra-organisationnel est défini en tant qu’enchevêtrement de trois modes de coordination, le lien hiérarchique, la transaction marchande et la relation de coopération, dont le pilotage est confié à un centre stratégique élargi. La confrontation de cette définition conceptuelle à un cas réel nous conduit à proposer une lecture relationnelle et conventionnaliste de la coordination de l’enchevêtrement. Le groupe étudié, appelé Talante pour conserver une certaine confidentialité, est un leader mondial de l’aménagement urbain constitué en trois pôles d’activités : l’environnement (eau, énergie, propreté, transports), la communication (télécommunications, médias) et l’aménagement (construction, immobilier). Dans chacun de ces métiers, il vise à occuper une position dominante au plan mondial.

L’analyse rend explicite des mécanismes de conduite managériale préjugés implicites. Le pilotage des réseaux intra-organisationnels et de l’enchevêtrement des modes de coordination inhérents repose essentiellement sur un management des et par les conventions.

 

UN MANAGEMENT DES CONVENTIONS

Le management des conventions détermine une activité rhétorique du centre stratégique élargi qui sur la base d’une veille permanente des transformations environnementales (technologiques, réglementaires, …) élabore et diffuse au sein du groupe une certaine représentation du monde sous la forme d’un discours stratégique. Cette « vision » conventionnelle de l’environnement influe en retour sur les comportements attendus des différentes filiales. Les décideurs, désireux d’optimiser la satisfaction de leurs « clients internes » (au sein du groupe), au premier rang desquels figure le centre stratégique, et de leurs « clients externes » adaptent alors leur stratégie à cet environnement conventionnel. Le comportement préjugé spontané s’avère en définitive le résultat d’une décision raisonnée et délibérée.

 

UN MANAGEMENT PAR LES CONVENTIONS

Le management par les conventions souligne trois mécanismes liés à chaque mode idéal-typique de coordination :

- L’encastrement hiérarchique du réseau interne par la production de forme hiérarchique. Le centre stratégique définit ainsi les tracés des frontières ad intra et ad extra du réseau.

- La définition des espaces de discussion disponibles et l’ensemble des moyens formels de communication entre les unités (documents, intra et extranet, …). L’ensemble détermine la qualité de « l’agir communicationnel » du réseau lorsque la coopération prime la transaction.

- Le centre s’immisce par exception dans les transactions marchandes pour compléter ou transformer les routines marchandes qui régulent le fonctionnement en mode concurrentiel des unités internes. Il accompagne et mémorise les nouvelles règles en vue de leur « routinisation ».

 

CONCLUSION

En définitive, l’approche au plan conceptuel tente de rapprocher l’analyse relationnelle des organisations et l’économie des conventions. L’analyse des relations, établies dans l’organisation et avec d’autres organisations, en correspondance avec une des trois grandes logiques de coordination (hiérarchie, marché, coopération), facilite la formalisation des énoncés conventionnels et également leur dynamique qui trouve sa source dans les multiples échanges façonnant la vie des organisations. Le pont ainsi jeté entre ces deux approches en management stratégique est porteur de multiples développements futurs.

Le processus d’adoption de nouveaux outils de gestion : Quels facteurs de succès ? Étude exploratoire

Auteur

Agnès MAZARS

 

Résumé

En 1998, le cabinet de conseil Bain & Company réalisait une étude qu’il communiquait à l’ensemble de la profession, intitulée : « Du bon usage des outils de management ». Le choix de ce thème comme vitrine de son savoir-faire et de sa compétence rejoint les préoccupations des nombreuses entreprises qui constituent son coeur de cible : la majorité des entreprises interrogées déclare utiliser en moyenne 12 outils sur les 25 proposés ! L’un des résultats mis en avant par l’enquête est le suivant : alors que les outils de gestion (Bain choisit d’en étudier 25, de l’analyse ABC au Benchmarking en passant par la qualité totale ou le tableau de bord général) sont d’un usage répandu dans tous les pays, leur popularité a évolué depuis 1995, date de la première enquête conduite aux Etats Unis. En effet, de nouveaux outils apparaissent dans le peloton de tête (fort indice de satisfaction) alors que d’anciens succès sont en baisse. Toutes les personnes interrogées s’accordent pour déclarer que les outils de gestion sont loin d’être la panacée ; or ceux-ci sont de plus en plus intensément utilisés… Les avis quant à l’efficacité des outils de gestion sont donc contrastés.

Et au-delà d’une enquête menée de manière isolée par un cabinet spécialisé, il suffit aujourd’hui de lire la presse informatique pour mesurer l’importance du phénomène. Ne se passe pas une année sans qu’émerge un nouvel outil d’information décisionnelle : après les outils de data warehouse, c’est au tour des outils de data mining d’occuper les pages de 01 Informatique ou de CVP information. Ceci reflète l’engouement des entreprises pour les outils de gestion, au point que certains évoquent une véritable prolifération !

Il existe donc un véritable marché des outils de gestion. Et l’adoption d’un outil par une entreprise représente un investissement financier réel. Or certaines adoptions sont couronnées de succès. D’autres se soldent par un échec : le projet d’adoption est abandonné, ou l’outil n’est jamais utilisé : l’argent, le temps et l’énergie dépensés dans l’adoption de cet outil sont perdus. Pourquoi donc certaines adoptions de nouveaux outils de gestion réussissent ?

Nous présenterons dans une première partie les concepts mobilisés, ce qui nous conduira à préciser notre problématique centrée autour de processus d’adoption d’un nouvel outil de gestion et des facteurs intervenants dans ce processus. Une deuxième partie sera consacrée à la méthodologie retenue avant de proposer dans les premiers résultats de notre recherche.

LE RÉSEAU, PROCESSUS ORGANISÉ ET ORGANISANT DE LA CRÉATION ET DU DÉMARRAGE DE PETITES ENTREPRISES ?

Auteur

Christophe LEYRONAS

Sylvie SAMMUT

 

Résumé

Toute réflexion sur la création et le démarrage d’entreprises n’implique-t-elle pas un questionnement sur l’élaboration et l’organisation des réseaux d’aide à la création et au démarrage en tant que forme et processus d’organisation, et, plus largement, sur les interactions entre le processus réticulaire et le processus de création d’entreprises et de démarrage ? Nous aborderons cette question dans une perspective d’amélioration des systèmes d’aide existant.

L’analyse conduit alors à mettre l’accent à la fois sur la nature et sur le support des relations. La coexistence d’une double logique, de l’organisation du réseau, d’une part, et de la création et du démarrage d’entreprises, d’autre part, nous conduit à envisager à la fois les questions liées à leur organisation propre mais également à celle de leurs interactions. La question de ce double processus semble peut être trop peu abordée ; il peut dès lors expliquer, au moins en partie, des taux d’échec préoccupants. A travers cette prise en compte de la nature réifiée et duale de l’ensemble « réseau d’aide à la création d’entreprises », l’on peut envisager des pistes de réflexion sur une organisation qui intègre mieux cette double logique dans le fonctionnement des réseaux d’aide.

Aussi, seront abordées les questions tenant à la conception du réseau d’aide et les raisons lui permettant de produire un service adapté aux phases de création et de démarrage.

La mise en place de cette aide suppose alors de gérer, à la fois, les interactions entre les acteurs de l’aide susceptibles de s’organiser en réseau, et le processus de servuction, c’est-à-dire les relations entre, d’une part le créateur et/ ou dirigeant et, d’autre part, les prestataires de conseil organisés en réseau.

La gestion d’un réseau d’aide pose à la fois des questions de conception, d’organisation du réseau et de mise en place d’une relation de servuction. L’analyse du processus d’aide ne saurait se contenter d’une réflexion sur l’architecture réseau-créateur-dirigeant. Elle se doit d’intégrer la question de la performance de cet ensemble, ou plutôt des performances des composantes. L’étude de la mise en oeuvre du réseau nous amène, dès lors, à aborder la question de la performance à partir des différents points de vue des acteurs. Elle nécessite, enfin, la prise en compte de l’implication des différents participants dans la relation d’aide au créateur et/ou dirigeant d’entreprise.

La prise en compte de ce double processus, réticulaire et de création-démarrage, nous semble pouvoir être une piste de réflexion intéressante, dans la recherche que mènent les différents acteurs intervenant dans le soutien à la création et au démarrage, afin de mettre en place des organisations qui intègrent, d’une part, la nécessité de déléguer et de coopérer et, d’autre part, une appréciation et une gestion plus performante de ces étapes de développement.

LE RÔLE DES ACTEURS ET DES DISPOSITIFS DE GESTION DANS LA CONSTRUCTION DES APPRENTISSAGES STRATÉGIQUES

Auteur

Amaury GRIMAND

Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ

 

Résumé

1 - LA DYNAMIQUE DES PROCESSUS D’APPRENTISSAGE ET DE CHANGEMENT DU POINT DE VUE DE LA THEORIE DES RESSOURCES: QUELQUES « FAILLES » CONCEPTUELLES.

La théorie des ressources, dans ses développements récents, semble s’être réorientée d’une « logique des facteurs », technicoéconomique, vers une « logique des acteurs », mettant l’accent sur les phénomènes d’apprentissage individuels et collectifs. Toutefois, l’articulation entre le rôle des acteurs, celui des dispositifs de gestion et la construction des apprentissages stratégiques, est peu conceptualisée par la théorie des ressources. C’est cet effort d’articulation que propose cette partie, à travers un exposé des failles conceptuelles inhérentes à la théorie des ressources : polarisation excessive sur le dirigeant et ignorance concomitante des autres acteurs, occultation du rôle des outils et dispositifs de gestion dans la dynamique des apprentissages... etc. La vision univoque du processus de changement sous-jacente à la théorie des ressources (celle d’un changement prescrit, formalisé, porté par un dirigeant doté d’une intention stratégique claire) est également questionnée. Nous nous proposons par conséquent d’aborder les interactions entre acteurs, dispositifs de gestion et apprentissages stratégiques à l’aune de la dynamique de changement qu’elles engendrent. Cette réflexion est nuancée selon les phases du changement concernées (en référence au modèle de Lewin) et selon la nature du changement en question (formalisé ou non).

 

2 - LA CONSTRUCTION DES APPRENTISSAGES STRATEGIQUES PAR LES ACTEURS : UNE INCURSION DANS LA DYNAMIQUE DU CHANGEMENT

Sur la base de 4 études de cas retraçant un processus de changement, cette partie entend situer le rôle des acteurs et des outils de gestion dans la construction des apprentissages stratégiques. Nous montrons ainsi comment le leader, dans le cadre d’un changement construit, est conduit à accepter une part d’ « a-maîtrise » délibérée et à développer de nouvelles formes de contrôle. Le rôle des acteurs relais et des communautés de pratique dans le développement des initiatives individuelles est également évoqué. Nous questionnons enfin le rôle de la hiérarchie dans la capitalisation et la diffusion des apprentissages individuels.

En conclusion, nous tentons de montrer comment cette réflexion peut contribuer modestement à une analyse critique des théories de l’intervention en entreprise.

Lean management : enjeux stratégiques et perspectives pour les activités tertiaires

Auteur

Alain ASQUIN

Michel WISSLER

 

Résumé

Depuis plus d'un an, une action expérimentale a été mise en oeuvre auprès de 52 PME du tertiaire, dans le cadre d'un programme européen PIC ADAPT, qualifié de "Lean services". A partir de la réalisation d'un audit de ce dispositif, il nous a été offert la possibilité d'analyser l'originalité et l'efficacité des pratiques "transférées" au cours du programme qui fait suite à un programme Lean production.

Il semble pertinent de proposer que des approches Lean soient développées spécifiquement dans les services, que ceux-ci soient intégrés au milieu industriel, comme les services de R&D ou opèrent directement sur le marché. Nous avons cependant relevé que certaines activités de service ont été implicitement conduites à transformer leurs prestations en "service-produit" malgré leur nature plutôt relationnelle. L'amalgame que nous avons pu constater dans le programme est d'associer systématiquement l'industrialisation du service avec sa matérialisation. En somme, plutôt que de concevoir un appareillage spécifique pour appliquer une méthodologie Lean propre aux services, certaines entreprises et même des consultants ont été tentés de rendre les prestations artificiellement plus matérielles pour favoriser la transposition des concepts Lean production.

Il importe de préserver l'esprit Lean plutôt que l'ensemble des procédures développées dans l'industrie. Cet esprit réside dans les propriétés de versatilité de la Lean organisation, qui est fondée sur un travail polyvalent et des formes d'apprentissage collectifs qui permettent d'obtenir à la fois de la qualité et de la différenciation mais sans les excès qui ont pu être préjudiciables au milieu industriel. Tout projet de réplique directe des méthodes Lean conduirait, notamment, à ne pas tirer les enseignements de presque vingt années de développement de la Lean organisation.

Prenant en compte certaines conclusions de notre mission d'expertise, notre communication vise à préciser le positionnement de l'approche Lean par rapport à d'autres problématiques contemporaines de la compétitivité. Nous évoquerons en quoi l'action collective a été une approche originale pour structurer un environnement peu propice pour les PME de services qui souhaitaient engager cette démarche de recherche de compétitivité.

Nous aborderons ensuite la question des conditions du maintien / développement du potentiel stratégique dans les entreprises allégées, en particulier dans les activités tertiaires.

Notre discussion porte sur les effets sur la stratégie des firmes de l'articulation entre le régime "minceur", d'une part, les exigences de flexibilité stratégique et d'innovation, d'autre part. Les risques identifiés nous conduisent à recommander une différenciation des approches Lean selon ces catégories de services, et à distinguer Lean production et Lean conception du service.

Les déterminants de l'avantage concurrentiel de l'entreprise réseau

Auteur

Nooman KETATA

Diane POULIN

Ossama KETTANI

 

Résumé

Les notions d'avantage concurrentiel, de compétence et de réseaux d'entreprises prennent de plus en plus d'importance en management, et pourtant peu de recherches à notre connaissance ont intégré ces trois notions simultanément. Cet article propose donc un modèle qui répond à la question de savoir comment une entreprise réseau développe un avantage compétitif, et sa démarche repose sur un postulat qui considère que les compétences d'une entreprise se matérialisent dans son produit sous la forme de caractéristiques. De ce fait, il y a avantage concurrentiel si les compétences de l’entreprise réseau qui sont intégrées dans son produit sous forme de caractéristiques créent plus de valeur aux clients, comparativement aux compétences des autres entreprises.

En ce qui a trait à l'entreprise réseau, rappelons que celleci a la particularité de se concentrer sur quelques activités, et de confier à différents partenaires la réalisation des activités pour lesquelles ils détiennent une expertise supérieure à la sienne. Ainsi, pour développer un avantage concurrentiel, il faut qu'elle instaure au sein du réseau un processus de création de compétences, et ces dernières devront se refléter dans le produit ou le service sous la forme de caractéristiques. Ce processus dépend toutefois de plusieurs facteurs comme le choix des partenaires, de leur compétitivité, de la nature et de la qualité des relations qui vont s'établir entre l’entreprise réseau et ses partenaires, etc.

L’entreprise réseau est donc amenée à prendre des décisions en vue de structurer ou d’institutionnaliser l'ensemble des activités et des partenariats dont elle est au centre, de même que de gérer ces relations en vue de créer des compétences. Nous considérons pour notre part que l’ensemble des décisions que prend l'entreprise réseau pour choisir ses partenaires et structurer son réseau forme une stratégie de dotation, tandis que l'ensemble des décisions pour gérer les différents partenariats constitue une stratégie d'exploitation, et que ces stratégies sont les fondements de l'avantage concurrentiel d'une entreprise réseau.

La stratégie de dotation porte essentiellement sur la structuration du réseau de partenaires. Cette structuration dépend principalement du choix entre faire, faire faire, et faire ensemble qu'a effectué l'entreprise pivot pour chaque activité de sa chaîne de valeur. Toutefois, cette stratégie ne contribue à fonder un avantage concurrentiel que si la structure du réseau en place n'engendre pas de coûts qui grèvent sa compétitivité, et si il y a un partage d'informations stratégiques entre les différents membres du réseau, parce que pour se démarquer réellement de leurs concurrents, les entreprises doivent continuellement chercher à innover et à capter l'information stratégique pour le faire.

Quant à la stratégie d'exploitation, celle-ci a pour objet d'amener l'entreprise réseau à développer des compétences à partir des interactions existantes entre ses partenaires et ce, en s'assurant qu'un effort collectif permette l’innovation et le changement au sein du réseau, sinon ce dernier perd de sa pertinence. Le principe est que la stratégie d'exploitation de l'entreprise réseau doit conduire à une perméabilisation progressive des frontières des organisations partenaires, à une «dé-réification» de la part de leurs dirigeants, et à une modification de leurs représentations sociales, en vue de mettre en place des routines conjointes de gestion, de nouvelles règles d'action, de nouvelles formes techniques, sociales, et organisationnelles destinées à créer des compétences distinctives qui seront présentes ultérieurement dans le produit. Cet effort se justifie par le fait qu'il existe une différence entre les connaissances et les savoir-faire que possède chaque entreprise et dont la mise en interaction peut être réciproquement bénéfique.

Enfin, pour expliquer la manière dont la stratégie de dotation et la stratégie d'exploitation aboutissent à créer des compétences, nous considérons que la compétence repose sur le trépied constitué par le «savoir», le «savoir faire» et le «savoir être» et que ces stratégies intègrent ces trois dimensions. En effet, le «savoir» réfère au partage de l'information dans le réseau, à la connaissance que possède chaque partenaire sur les autres, et au processus d'apprentissage qui est mis en oeuvre par l'entreprise pivot dans le cadre de la stratégie d'exploitation. Le «savoir faire» réfère quant à lui à la technologie et aux techniques utilisées dans le réseau. Le «savoir être» réfère quant à lui à l'attitude des partenaires envers le partage de l'information et la création de synergie. À ces trois dimensions, il faut ajouter comme prérequis le «savoir qui», c'est-à-dire la qualité des décisions que prend l'entreprise réseau pour choisir ses partenaires. En effet, plus le choix de partenaires s'avère judicieux, moins il lui sera difficile de mettre en oeuvre ses stratégies. Évidemment le «savoir qui» prend une grande importance lorsqu'une organisation se structure en réseau pour la première fois, mais par la suite, le «savoir qui» devient une composante de la stratégie de dotation.

Enfin, il convient de préciser que l'entreprise réseau ne peut pas agir directement sur le «savoir», le «savoir faire» ou le «savoir être» dans le réseau, mais uniquement sur les stratégies de dotation et d'exploitation qu'elle met en oeuvre. En effet, ce sont ces stratégies qui peuvent contribuer à amener un meilleur échange d'informations et de connaissances, à faire partager une vision commune et finalement à améliorer les trois dimensions de la compétence.

Les effets des modifications dans une relation d'échange industriel : LES CÔUTS DE MOBILITÉ

Auteur

Olivier LAVASTRE

 

Résumé

L'objet de cette communication est d'introduire un nouveau concept (les coûts de mobilité) pour gérer les relations d'échange industriel client-fournisseur. Les coûts de mobilité représentent l'ensemble des conséquences que doit subir une entreprise qui connaît une modification dans un échange industriel. Ils sont présents, de façon latente, tout au long de la relation, ne devenant "effectifs" qu'en cas de modification dans l'échange. Leur présence a de nombreuses conséquences sur l'entreprise cliente, tant au niveau de la production, de la finance, que de l'organisation.

Les Français gèrent-ils leurs projets d’innovation comme les Américains ? Une étude exploratoire portant sur 80 innovations de produit

Auteur

Thierry GONARD

William SOUDER

Claude DENISSE

 

Résumé

En 1990, M.E. Porter, dans « The competitive advantage of nations », avance l'idée que « les entreprises ne peuvent réussir à moins de fonder leur stratégie sur le progrès et l'innovation » (p 31 de la version française) et que « le cadre national affecte la manière dont les entreprises vont être gérées » (p 119). Cette prise de position encourage d'une part à mettre en évidence des particularités nationales dans les pratiques de management de l'innovation d'autres parts à les remettre dans leurs contextes afin de les expliquer.

Cet article s'attache plus particulièrement à faire apparaître des différences dans les pratiques de management de projet d’innovation de produit des entreprises américaines et françaises. Cette recherche est conduite dans le cadre d’Interprod, projet de recherche dirigé par W. Souder dont l’objectif est de comparer les pratiques de management de l’innovation de produit dans 18 pays.

Nous faisons d'abord un état des connaissances sur les études dont l'objectif est de comparer les pratiques des entreprises américaines avec celles d'autres pays puis nous présentons les travaux exploratoires qui nous ont conduit à centrer notre recherche sur le management des projets. Notre étude empirique s'appuie sur une enquête portant sur 80 innovations de produit étudiées aux Etats-Unis et en France. Elle fait apparaître des différences au niveau de l'intégration des développements technique et commercial et du rôle de la direction générale. Nous proposons d'interpréter ces résultats à partir des travaux sur les cultures nationales et le management des entreprises. Les limites de la recherche et les suites que nous souhaitons lui donner sont présentées en conclusion.

Les identités de l'entreprise : intégrer les apports du marketing, de la théorie des organisations et du management stratégique

Auteur

Guillaume SOENEN

Bertrand MOINGEON

 

Résumé

L’identité d’entreprise renvoie à un ensemble de caractéristiques stables, cohérentes et distinctives de l’entreprise qui permettent de l’identifier et éventuellement de s’identifier à elle. Cet article retrace tout d’abord l’évolution historique de cette notion dans trois champs disciplinaires : le marketing, la théorie de l’organisation et la stratégie d’entreprise. Nous proposons une typologie des différentes approches en fonction du caractère normatif ou descriptif des recherches et selon que l’identité est conceptualisée en terme de représentation mentale ou d’un ensemble de projections plus ou moins concrètes. Quatre approches sont identifiées, chacune caractérisée par une audience de référence spécifique : la perspective des audiences externes, du directeur de la communication, des employées et des « agents de changement ».

Cette typologie a été validée au moyen d’un questionnaire adressé aux 41 chercheurs ayant publié sur le thème depuis 1984. L’enquête a permis de préciser la pertinence de la typologie. Elle montre que chaque approche constitue un sous-champ presque parfaitement autonome. Il existe très peu de fertilisation croisée. Afin de comprendre les raisons de la parcellisation de ce champ de recherche, nous avons réalisé une série de 12 entretiens avec des chercheurs dans les 3 disciplines. Ceci nous a permis de confirmer l’existence d’une audience de référence spécifique à chaque approche. Il ressort également des entretiens que les chercheurs ont l’impression de travailler sur des concepts qui ne sont pas reliés. Or, intuitivement, il apparaît clairement que ces quatre approches traitent d’un même sujet. Fondamentalement, l’identité est la réponse à la question « qu’est-ce que cette organisation ? ». Naturellement, la réponse est fonction de l’interlocuteur. Une fois cette problématique commune aux quatre approches identifiée, il est possible de bâtir un modèle intégrateur. Celui ci distingue l’identité professée par le groupe, de l’ordre du discours, l’identité ressentie par les membres du groupe, ancrée dans l’expérience quotidienne des interactions entre membres et avec l’environnement, les identités projetées à l’extérieur vers des publics spécifiques, et enfin, l’identité effectivement manifestée à travers les routines organisationnelles. A côté de ces formes identitaires émanant du groupe, existent aussi les identités attribuées au groupe par ses différents publics.

Une fois ce modèle posé, nous montrons la spécificité du concept d’identité par rapport à la notion de culture d’entreprise et nous étudions les rapports dynamiques entre identité et image. Ceci nous permet d’affirmer que les identités d’entreprise forment un système dynamique. Au-delà des différences de nature, il peut exister entre ces différentes identités des différences de contenu. Ces « écarts » ont des conséquences importantes pour le management stratégique que nous discutons brièvement.

Les limites au pouvoir discrétionnaire du dirigeant français: apports comparés de la gestion et du droit

Auteur

Philippe VERY

Dominique SERIO

 

Résumé

Le dirigeant, mandataire des actionnaires est un acteur essentiel dans le processus de création et répartition de la valeur créée par l'entreprise. Or, le rôle du dirigeant est aujourd'hui discuté en France. Le débat porte sur l'introduction d'une logique de Gouvernement d'Entreprise inspirée de celle mise en place dans les pays anglo-saxons.

Transférer intégralement la logique anglo-saxonne est envisageable si l'une des deux conditions suivantes est remplie : soit les modalités de gouvernement sont proches, soit elles sont aisément modifiables. Telle est notre hypothèse. C'est pourquoi nous avons lancé une recherche, fondée sur une analyse de la littérature, dont l'objectif est de tester ces deux conditions. Pour atteindre cet objectif, nous avons tenté de rapprocher les connaissances émanant de la recherche en sociologie, en gestion et en droit, qu'elles soit d'origine française ou orientée vers les comparaisons nationales. Par prudence, nous avons volontairement écarté les théories et recherches empiriques sur le gouvernement d'entreprise développées par des anglo-saxons dans le contexte anglo-saxon, ne sachant si elles pouvaient s'appliquer avec pertinence dans le cadre français.

Concernant le caractère modifiable des modalités de gouvernement, les recherches en gestion et surtout en sociologie ont permis d'identifier des caractéristiques spécifiques au contexte français, et de montrer l'ancrage des pratiques dans les institutions nationales. L'école ou la famille jouent un rôle important dans le façonnage de cet héritage administratif national, qui conditionne en partie les pratiques. Ces institutions ne sont pas aisément modifiables en profondeur.

Les pratiques françaises sont donc liées au contexte institutionnel de la nation. Nous avons ensuite tenté de caractériser davantage ces pratiques en cernant les limites du pouvoir discrétionnaire propre au dirigeant français. La juxtaposition des apports en sociologie, en gestion et en droit fournit des éclairages intéressants. Elle montre une convergence certaine des travaux, bien que les concepts utilisés aient des appellations différentes. Le concept de latitude managériale, utilisé en gestion, est lié au concept d'intérêt social utilisé par les juristes. La comparaison souligne aussi que ces concepts se caractérisent par un même flou dans leur définition.

Cette recherche ouvre la voie à de plus amples investigations, combinant les apports de ces disciplines. Elle ne représente qu'une étape sur le chemin qui mènera à une meilleure compréhension des limites au pouvoir discrétionnaire en France. Il serait par exemple intéressant d'étudier les cas de révocation des dirigeants qui ont entraîné des poursuites judiciaires. Cependant, en l'état actuel, notre recherche tend à corroborer l'hypothèse que le modèle anglo-saxon sera difficilement transférable dans son intégralité, parce que les pratiques des dirigeants français sont imprégnées et imprègnent des institutions nationales qui reflètent une spécificité française.

LES PME À FORTE CROISSANCE : LES FACTEURS EXPLICATIFS

Auteur

Pierre-André JULIEN

 

Résumé

Les données tant québécoises qu’internationales montrent que les PME à forte croissance ont un impact sur la création d’emploi au delà de leur poids en nombre dans l’économie. On peut comprendre l’intérêt croissant qu’on leur porte et les raisons qui poussent les décideurs et les chercheurs à essayer de préciser les facteurs de leur succès.

Dans une étude de cas basée sur deux questionnaires et une longue entrevue avec la direction de 52 PME à forte croissance, nous avons voulu connaître ces facteurs. Au delà de la croissance même du secteur, les résultats montrent que ces facteurs relèvent de la capacité de ces firmes à gérer le changement et donc de leurs pratiques de gestion partagée. En premier lieu, l’organisation de ces entreprises est particulièrement complexe, décentralisé, participative et apprenante. En deuxième lieu, sa direction est expérimentée et communicative tant à l’interne qu’à l’externe : elle a pour tâches principales d’apporter de la cohérence par une planification flexible et le partage d’une culture dynamique et de rechercher de nouvelles occasions d’affaires. La très forte orientation marché, en partie pour l’exportation, constitue la troisième caractéristique de ces entreprises ; cette orientation est le plus souvent proactive sinon active, à partir d’une stratégie de différentiation ; cette différentiation passe par une proximité particulière avec les clients et par de l’innovation globale pour répondre à leurs besoins spécifiques. La quatrième caractéristique est le recours fréquent aux ressources dans le milieu; ce recours passe notamment par une présence relativement systématique de conseilleurs privés et publics et des contacts particuliers avec des institutions d’enseignement et de R-D.

Les pratiques «dites modernes» de gestion peuvent-elles franchir le cap du 21ème siècle? Faut-il craindre un état de crise semblable au bogue anticipé avec les ordinateurs au passage de l’an 2000?

Auteur

Marcel CÔTÉ

 

Résumé

Le présent document rapporte les propos (points de vue et conclusions de recherche) exprimés par des collègues universitaires francophones du Canada, colligés dans un collectif traitant du management d’aujourd’hui et qui paraîtra au printemps 2000 aux Presses de l’Université Laval au Canada et chez Économica en France.

Il compte cinq sections qui traitent des thèmes suivants : 1- mieux connaître les changements qui sont survenus dans l’environnement général et particulier de l’entreprise; 2- évaluer l’impact de ces changements sur l’entreprise et ses ressources; 3-suivre l’évolution du management au cours des dernières décennies; 4-tracer le portrait robot du manager de demain tel que dessiné par plusieurs des auteurs du collectif; 5-compte tenu de tous ces changements, tenter de mieux cerner la contribution future des Écoles et des Facultés de gestion à la formation initiale du manager de demain et au soutien à accorde à la formation continue du manager en exercice, qu’il soit généraliste ou spécialiste.

Nous avons donc voulu, en premier, souligner les nombreux changements importants et profonds qui sont survenus dans l’environnement général (mondialisation et ouverture des marchés, économie du savoir et de l’information, démocratisation de l’enseignement, démarcations plus prononcées entre les riches et les pauvres, plus grande préoccupation pour la préservation des ressources naturelles et pour l’élimination des sources de pollution, vieillissement de la population et diminution du taux de natalité, découvertes technologiques de plus en plus fréquentes et importantes, abolition des frontières par la création de marché commun..) et spécifique (nature de l’industrie, du marché du travail, dynamique de la concurrence, création de méga-entreprises suite aux vagues de fusion et d’acquisition dans tous les secteurs d’activités…) des entreprises de toutes sortes au cours des dernières décennies. Nous avons ensuite traité de l’impact de ces changements sur les divers concepts utilisés pour définir les méthodes et les systèmes de planification et contrôle, d’information, de récompenses et punitions, de gestion à implanter au sein des entreprises de toutes sortes et pour choisir les structures organisationnelles à privilégier, les styles de gestion a adopter et les valeurs organisationnelles à implanter au sein des nouveaux types d’entreprises qui voient le jour régulièrement. Nous avons également essayé de voir comment les profils de poste des managers généralistes et spécialisés se sont adaptés à ces changements ainsi qu’aux nouvelles techniques et outils de gestion qui se sont développés au cours de cette période. Nous terminons l’article en nous questionnant sur le rôle que les Écoles de gestion jouent au niveau de la formation initiale dispensée aux étudiants en gestion, futurs gestionnaires de demain, ainsi qu’au niveau du perfectionnement des managers en poste. Un nombre croissant de professeurs s’inquiètent de l’importance croissante accordée « aux sciences de la gestion » au cours des dernières années où l’accent a été mis sur la rationalisation des activités des entreprises, sur la réingénierie des méthodes de travail, sur la rechercher d’une productivité toujours plus grande, tout cela au détriment des valeurs humaines et du respect des personnes. Ces derniers proposent de laisser davantage de place à la découverte de l’intuition, du flair, à l’exercice du gros bon sens, à l’acquisition d’une mentalité de ménagement, à la découverte de l’importance et du contrôle des émotions dans l’apprentissage du métier de manager. C’est donc un rapprochement entre l’homo administrativus et de son double l’homo academicus que le présent article cherche à réaliser. Nous croyons que c’est grâce, en partie, à ces efforts de rapprochement que les Écoles de gestion pourront ajuster leurs programmes d’étude et de recherche pour tenir compte des nombreux changements de toutes sortes qui frappent tant le monde académique que celui de la pratique. Elles imiteront ainsi les entreprises qui ont dépensé beaucoup de ressources pour que leurs systèmes d’informatique traversent avec succès et sans bogue l’an 2000.

Les pratiques stratégiques et le développement d’avantages concurrentiels structurels dans un contexte de déréglementation

Auteur

Vincent SABOURIN

Marie-Denise FAGNAN

 

Résumé

Ce article est une analyse stratégique des impacts de la déréglementation des lignes aériennes. Il effectue une recension des stratégies concurrentielles et des pratiques stratégiques des transporteurs suite à la déréglementation. Il montre comment le modèle de la contestabilité des marchés préconisée afin de soutenir une politique gouvernementale de réglementation a une portée qui fut grandement amenuisée par la mise en place de stratégies concurrentielles et de comportements stratégiques de la part des transporteurs leur permettant de développer des avantages concurrentiels structurels.

LES PROCESSUS D’INNOVATION: UNE APPROCHE PAR LA COMPLEXITÉ

Auteur

Leïla TEMRI

 

Résumé

L’objet de cette communication est de proposer une représentation des processus d’innovation fondée sur le « paradigme » de la complexité. Elle s’appuie sur les travaux des économistes et les sociologues de l’innovation, qui ont élaborés de modèles issus de l’observation de la réalité, prenant en considération le jeu des acteurs. Nous délimitons tout d’abord les contours du concept d’innovation afin d’en identifier des propriétés fondamentales. Puis nous présentons les représentations économiques et sociologiques les plus riches des processus d’innovation. En nous appuyant sur ces propriétés et sur ces représentations, nous qualifions alors l’innovation de phénomène complexe. Ceci nous amène à proposer une représentation du processus d’innovation en tant que « stratégie tâtonnante ».

 

I. Les contours du concept d’innovation

Le terme « innovation » étant employé pour désigner un très grand nombre de situations, il convient de clarifier le champ du concept, afin d’en dégager les propriétés principales. Tout d’abord la référence à la technique ou à la technologie ne nous paraît pas indispensable dans le cadre de l’innovation, qui peut être d’une autre nature. L’examen des principales typologies nous permet de caractériser les phénomènes d’innovation par leur incertitude, dont la « localisation » et l’intensité peuvent être variables selon la nature et le degré de « radicalité ». Par ailleurs, le concept d’innovation contient l’idée de création, non seulement dans la phase initiale du processus dénommée généralement invention, mais également du fait de l’évolution permanente du contexte, qui engendre la recherche constante de nouvelles règles. Enfin, la distinction entre innovation et changement réside non seulement dans le degré de « radicalité » des modifications par rapport à une situation de référence, mais également dans le caractère volontaire, intentionnel de l’innovation, contrairement au changement.

 

II. Les principales représentations du processus d’innovation

L’innovation désigne à la fois un résultat et le processus qui produit ce résultat. L’analyse des modèles de représentation évolutionnistes et sociologiques du processus d’innovation nous permet de dégager de nouvelles propriétés du phénomène. Il s’agit d’un processus social, engageant des acteurs multiples, aux intérêts parfois divergents, qu’il s’agit de faire converger vers la réalisation d’un projet commun. Les relations entre acteurs sont à certains moments conflictuelles, désordonnées, puis s’ordonnent progressivement. Les interactions entre les acteurs créent une organisation aux contours mouvants, un réseau, qui produit l’innovation, celle-ci engendrant le réseau dans le cadre d’une causalité récursive. Les interactions entre acteurs et l’évolution de l’environnement, conduisent à modifier le projet tout au long du processus pour l’adapter en permanence aux conditions émergentes. Le résultat du processus d’innovation n’est ainsi pas entièrement déterminé dès le départ, mais se forge progressivement dans les interactions entre les individus qui créent quelque chose de nouveau, tandis que d’autres potentialités sont abandonnées.

 

III. Le processus d’innovation : une stratégie tâtonnante dans la complexité

L’ensemble des propriétés énoncées dans les deux parties précédentes permettent de qualifier l’innovation de phénomène complexe, en nous appuyant sur les travaux d’E. Morin. L’attribution de cette propriété au processus d’innovation nous autorise à le représenter sous la forme d’une stratégie tâtonnante, suivant la conception développée par M.J. Avenier. L’innovation –résultat apparaît comme la vision stratégique qui engendre l’action stratégique destinée à en permettre la réalisation. Cette vision peut être modifiée au cours de l’évolution du processus du fait des interactions entre les individus et de l’évolution du contexte, engendrant des modifications des actions stratégiques, dans le cadre d’une dialectique permanente. La vision peut être située à un niveau global, l’entreprise par exemple, ou à un niveau local, ces deux niveaux étant en interaction permanente, ce qui nous permet d’inclure les innovations incrémentales dans la représentation.

Cette représentation nous semble susceptible, par la suite, d’enrichir l’approche des compétences pour l’innovation, et d’expliquer les formes d’organisation de l’innovation qui sont préconisées par les managers.

LES STRATÉGIES D'EXTERNALISATION : OPERATIONNALISATION ET CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

Auteur

Bérangère GOSSE

Caroline SARGIS

Pierre-Antoine SPRIMONT

 

Résumé

La tendance actuelle des organisations à s'interroger sur leur coeur de compétences les pousse à développer des stratégies d'externalisation pour l'ensemble des fonctions, même celles jugées les plus spécifiques. Ainsi, est-on passé en quelques années de l’externalisation de fonctions périphériques comme le nettoyage ou la restauration à des fonctions plus stratégiques telles que la production ou la recherche et développement.

Cette orientation, motivée initialement par une recherche de minimisation des coûts, s'apparente aujourd'hui à un besoin d'acquérir un savoir-faire indisponible en interne ou difficile à préserver.

L'étude de cas d'une entreprise industrielle récemment privatisée, nous permet de mieux comprendre les motivations à l'externalisation et les changements organisationnels qu’elle induit, à savoir l’évolution vers une nouvelle forme organisationnelle (NFO).

Le témoignage d'acteurs éclaire la littérature théorique sur les incidences des politiques d'externalisation sur l'organisation du travail et montre comment l'externalisation modifie le contenu des "professionnalités" des postes d'encadrement de l'organisation.

L'analyse de cette étude de cas aboutit sur un ensemble de propositions visant à mieux comprendre l'évolutions des modes de management liés à l'externalisation et peut être résumée par la proposition générale suivante : les stratégies d’externalisation créent une nouvelle forme organisationnelle dont les attributs de la relation avec les prestataires modifient l’organisation interne de l’entreprise cliente. Ainsi, l’entreprise étudiée devient le pivot d’un réseau centré, dont les rapports contractuels avec les entreprises satellites (les prestataires) constituent l’élément générateur.

De ce constat, découlent quatre propositions, générées par rapport à la littérature existante : la première avance l'idée que l'externalisation induit une forme organisationnelle paradoxale dont les attributs se rapprochent de ceux des NFO mais aussi du taylorisme.

La seconde illustre le développement nécessaire d'une culture d'acheteur auprès des différents responsables d'unités.

La troisième avance l’idée que l'externalisation est basée sur des "reliance" relations et non simplement sur une confiance et implique que la notion de dépendance est présente dans les rapports entre prestataire et entreprise cliente.

La quatrième met en évidence les difficultés d'intégrer le second circuit dans la gestion des ressources humaines, étant donné que l'externalisation est considérée comme un contrat commercial.

En synthèse, il ressort que les responsables d’unités sont au coeur du processus décisionnel des stratégies d’externalisation et qu’ils s’inscrivent dans un dilemme entre gestion de la relation commerciale avec le prestataire et intégration du personnel du second circuit dans l’entreprise.

LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION : UN SYNONYME D'ALLIANCE RÉUSSIE

Auteur

François BERGERON

Diane POULIN

Sandra ELLOUZ

 

Résumé

L'évolution du jeu concurrentiel dans lequel se trouvent les entreprises se traduit par des impératifs de compétitivité de plus en plus sévères. Ces impératifs de compétitivité conduisent la plupart du temps les entreprises à considérer des stratégies de coopération mais le manque de communication, le manque de confiance et le manque de coordination représentent souvent des causes d'échec des alliances. Les difficultés peuvent être dues à plusieurs facteurs comme les différences inter-culturelles, la distance géographique ou encore le non partage de l'information.

Le thème de ce travail est la recherche de l'impact de la communication, de la confiance, de la coordination et des systèmes d'information inter-organisationnels sur la réussite des alliances. Il vise à répondre aux questions suivantes : est-ce que la communication, la coordination et la confiance ont un impact positif sur la réussite des alliances ? Et est-ce que les systèmes d'information interorganisationnels optimisent l'impact de ces variables sur la réussite des alliances ? Le modèle suivant a été élaboré.

Dans ce modèle, trois variables indépendantes apparaissent. La coordination au sein des alliances, la communication au sein des alliances et la confiance au sein des alliances. Le modèle comporte également une variable modératrice : les systèmes d’information interorganisationnels. La variable dépendante est la réussite des alliances stratégiques. Aussi, étant donné que les cette étude vise en premier lieu d'étudier l'impact des systèmes d'information sur la réussite des alliances, seules les variables sur lesquelles les systèmes d'information interorganisationnels pourraient avoir un impact positif ont été retenues. Les données ont été recueillies à partir des cas de 105 entreprises québécoises qui ont bénéficié d’une aide du Ministère de l’industrie, du commerce, de la science et de la technologie du Québec pour conclure une alliance avec une entreprise française entre 1987 et 1995. Toutefois, uniquement 58 entreprises québécoises ont pu être contactées et parmi ces 58 entreprises 28 questionnaires ont été récupérés, ce qui représente un taux de réponse de 26%. Aussi, parmi ces 28 questionnaires, seuls 21 comportaient une réponse relative aux systèmes d'information.

L'analyse des résultats a permis de montrer que les hypothèses retenues ont été validées, sauf l'hypothèse H2 qui a été rejetée, tandis que l'hypothèse 5 n'est supportée qu'en partie.

Ceci signifie que la moyenne de réussite des entreprises qui ont privilégié la confiance (lors du choix du partenaire), la communication (dans la gestion de l'alliance) et qui ont adopté des systèmes d'information avancés est supérieure à la moyenne de réussite des entreprises qui n'ont pas privilégié le recours aux systèmes d'information pour supporter leur alliance.

Cette étude comporte toutefois certaines limites. Entre autres, les statistiques ont été utilisées comme indicateur de l’existence de relation plus que dans une optique de démonstration statistique généralisable. Aussi, la mesure des variables s'est parfois effectuée à l’aide d’un seul item ce qui pourrait limiter dans certains cas la fiabilité des mesures.

Il serait donc intéressant dans une recherche future de dépasser ces difficultés dans un cadre beaucoup plus global, impliquant des entreprises de plusieurs nationalités.

MESURE DE L'INERTIE DE LA FIRME DOMINANTE FACE À L'INNOVATION DE PRODUIT: LE CAS DES LOGICIELS D'APPLICATION POUR MICRO-ORDINATEURS DE 1979 A 1998

Auteur

Frédéric DROMBY

 

Résumé

L’inertie des entreprises, c’est-à-dire leur relative lenteur à réagir aux modifications de l’environnement, est devenu un thème récurrent des agendas de recherche en management stratégique. Pourtant, selon Miller & Chen (1994: 1-2), le courant d’étude sur l’inertie de la firme est actuellement caractérisé par deux faiblesses: D’une part, l’étude de l’inertie des firmes ne doit pas se limiter aux aspects organisationnels (changement de structure, adaptation des schémas culturels...) mais doit aussi concerner les aspects « concurrentiels » des réactions de l’entreprise par rapport à un changement dans son environnement (e.g. changement de prix, lancement de nouveaux produits...). D’autre part, une opérationalisation des concepts doit être menée, de façon à produire une recherche testable, réplicable, et qui offre des éléments de comparaison entre industries différentes: « Un autre handicap d’une partie de la littérature est que l’inertie a été opérationalisée de manière subjective et abstraite. Elle est souvent mesurée en fonction des perceptions de managers ou de chercheurs. » (Miller & Chen, 1994: 1).

Partant de cette double constatation, l’objectif de la présente recherche est d’élaborer des indicateurs non perceptuels permettant de mesurer de manière précise, fiable et valide l’inertie d’entreprises dans une ou plusieurs industries. Nous avons choisi de concentrer notre étude sur l’inertie des entreprises dominantes en part de marché face à une importante innovation de produit. En effet, l’innovation de produit est l’un des aspects les moins analysés jusqu’à présent dans le courant d’étude sur l’inertie des entreprises, au contraire des variations de structure ou des réactions aux variations de prix (e.g. Chen & Miller, 1994; Conner & al. 1995).

Notre communication se compose de trois parties: Nous passerons d’abord en revue trois types de mesure du montant d’inertie des firmes, puis élaborerons quatre indicateurs destinés à mesurer l'inertie de firmes leaders de marché sur une classe de produit face à une innovation introduite sur cette classe par une entreprise rivale.

Nous testerons ensuite ces indicateurs sur une industrie où ce phénomène joue un rôle considérable dans l’évolution des positions concurrentielles des firmes au cours du temps: l’industrie des logiciels d’application pour micro-ordinateurs. Nous présenterons cette industrie, exposerons notre méthode de récolte et d'analyse des données et poserons trois questions de recherche descriptives.

Enfin, nous exposerons les résultats des mesures effectuées sur cette industrie et les analyserons, répondant notamment aux trois questions de recherche descriptives posées en deuxième partie.

En conclusion, nous indiquerons la façon dont nous comptons prolonger notre recherche, par la création d’indicateurs portant sur les aspects explicatifs de l’inertie des firmes dans l’industrie étudiée, puis par l’étude et la mesure des phénomènes d’inertie face à l’innovation de produit dans d’autres industries.

 

LES INDICATEURS DE L’INERTIE D’UNE FIRME DOMINANTE FACE A L’INNOVATION DE PRODUIT

I1= Le temps mis par l'entreprise dominante sur la génération x pour lancer sur le marché un produit possédant des caractéristiques similaires au premier entrant de la génération x+1, après l'apparition de celui-ci. I1 établit le temps de réaction « technologique » de la firme dominante.

I2= Le temps mis par l'entreprise dominante sur la génération x pour lancer sur le marché un produit possédant des caractéristiques similaires au premier entrant de la génération x+1 et d'une qualité d'ensemble approximant celui-ci (par exemple, fiabilité, durabilité, facilité d’utilisation et d’apprentissage...). I2 établit le temps de réaction commerciale « efficace » de la firme dominante.

Nous posons alors V= Le temps écoulé entre l’apparition du premier produit de la génération x, et le premier produit de la génération x+1.

Nous effectuons la division de I1 et I2 par V pour obtenir IR1 et IR2, les montants de l'inertie « technologique » et « commerciale » d'une firme relativement à la vitesse d'évolution de la classe de produit où cette firme a bénéficié d'un leadership de marché.

MOBILISER LES CONNAISSANCES TACITES : L'EXEMPLE D’UN ATELIER D'ASSEMBLAGE ÉLECTRONIQUE

Auteur

Isabelle DOSTALER

Olivier BOIRAL

 

Résumé

Le management des connaissances et la recherche d'une organisation apprenante sont l'objet d'un intérêt grandissant, tant de la part des praticiens que des chercheurs en gestion. La performance des entreprises dépendrait pour une large part de la capacité d'apprentissage et du développement de compétences spécifiques. Les connaissances tacites apparaissent de plus en plus comme une composante essentielle de l'apprentissage organisationnel. Parce qu'il dépend d'expériences pratiques et d'informations circonstancielles, le savoir tacite, qui semble résister aux tentatives de contrôle et de formalisation, peut s'appliquer à des situations très différentes. Cependant, peu d'exemples concrets sur les manifestations de ce savoir implicite, son utilité et son rôle dans l'entreprise ont été développés. De fait, malgré leur caractère très empirique, les connaissances tacites apparaissent le plus souvent comme un savoir caché, mal défini et presque inaccessible.

L'objectif de cet article est d'explorer les applications pratiques des connaissances tacites dans l'organisation. Dans un premier temps, nous définissons les principales caractéristiques des connaissances tacites en montrant leur importance dans la construction d'une organisation apprenante. Dans un second temps, nous illustrons ce concept à partir d'exemples tirés d'une étude empirique sur les déterminants de la performance manufacturière dans l'industrie électronique. En conclusion, nous avançons des recommandations générales quant aux conditions pouvant favoriser la formalisation et le transfert de ce type de connaissances. Nous évoquons également le caractère paradoxal du concept de management des connaissances tacites, celles-ci étant souvent difficiles, voire impossibles à contrôler.

 

LA REDÉCOUVERTE DES CONNAISSANCES TACITES

Si de plus en plus de praticiens tentent de faire leurs entreprises des organisations apprenantes, la signification de ce concept et les moyens concrets pour le mettre en œuvre sont loin de faire l'unanimité L'opérationnalisation du concept d'organisation apprenante se heurte en particulier aux aspects intangibles, personnels et implicites qui forment la face cachée des connaissances organisationnelles. Les principaux débats et enjeux autour de ce thème permettent de mieux comprendre le rôle que peuvent jouer les connaissances tacites dans l'apprentissage organisationnel et l'amélioration de la performance organisationnelle.

L'affirmation de la dimension implicite et subjective de l'apprentissage est une position philosophique très ancienne. Depuis le milieu des années 1990, plusieurs recherches ont porté sur le rôle de ces aspects implicites de la connaissance dans le processus d'apprentissage organisationnel. Ces travaux définissent généralement les connaissances tacites par opposition aux connaissances explicites, plus faciles à formaliser et à transmettre. Cette définition reflète les quatre principales caractéristiques le plus souvent associées aux connaissances tacites dans la littérature sur le sujet : leurs caractères personnel, implicite, difficile à formaliser et leur pertinence opérationnelle.

 

DÉVELOPPEMENT ET PARTAGE DU SAVOIR TACITE DANS L’ATELIER

La prise en compte de cette dimension de la connaissance par les praticiens constitue un défi complexe. En effet, les organisations tendent à privilégier les connaissances explicites et rationnelles par rapport aux aspects plus intangibles ou plus insaisissables du savoir. L'atelier d'assemblage électronique constitue un terrain adéquat pour tenter de comprendre les défis liés à la reconnaissance et au partage de connaissances personnelles dans l'organisation.

Les observations que nous avons réalisées dans le secteur de l’assemblage électronique montrent que les opérateurs développent des connaissances personnelles qui sont intégrées dans des routines, des comportements et des expériences assimilés de façon plus ou moins implicite, connaissances qui peuvent être fort utiles pour l'amélioration de la performance. Nous avons notamment été témoin d’un processus de conversion volontaire du savoir implicite en savoir explicite, dans un contexte industriel où les opérateurs n'ont pas d'autre choix que de s'approprier les objectifs de compétition. De plus, il est apparu que la présence de cloisonnements à l'intérieur de l'organisation peut limiter les effets bénéfiques de cette mobilisation volontaire des connaissances tacites en nuisant à leur diffusion. Il convient de relever le caractère paradoxal du savoir tacite, caractère qui en limite l’étude, la gestion, voire le contrôle. L'exemple de l'atelier d'assemblage montre bien que les connaissances tacites se créent et se communiquent de façon très émergente. Ainsi, il y a lieu de s'attarder à la création d'un contexte organisationnel favorisant et valorisant le partage volontaire de ces connaissances en limitant les facteurs pouvant nuire à leur diffusion.

NATURE DE L’ENVIRONNEMENT, STYLE DE DIRECTION ET PERFORMANCE DES FIRMES : UN TEST DE LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE

Auteur

Jacques-Bernard SAUNER-LEROY

 

Résumé

A partir de l'exploitation de 3380 enquêtes issus de la base de données de la Banque de France sur les comportements économiques des PME de l'industrie manufacturière française, cet article vise à apporter un éclairage nouveau sur l'analyse des liens entre la nature de l'environnement, l'organisation de la firme et le niveau de performance. En effet, les nombreux travaux déjà effectués sur le sujet aboutissent à des conclusions contradictoires, de sorte qu'il n'existe pas aujourd'hui de consensus sur le fait de savoir si, par exemple, comme le postule la théorie de la contingence, une structure peu hiérarchisée est mieux adaptée aux environnements instables qu'une structure fortement centralisée ou si l'adoption de la planification stratégique est pertinente dans les environnements turbulents. Les résultats de cette étude, confirmant ceux d'autres travaux, tendent à démontrer que les hypothèses issues de la théorie de la contingence ne semblent pas devoir s'appliquer aux PME de l'industrie manufacturière française alors que la capacité des dirigeants ou de l'organisation à se projetter sur le moyen/long terme apparait comme un facteur déterminant de la performance et que la planification constitue un mode de gestion toujours efficace, quel que soit le contexte dans lequel elle opère.

Organisation transversale et performances des projets de développement de nouveaux produits

Auteur

Laurent BOURGEON

 

Résumé

L’évolution du contexte concurrentiel a consacré la capacité des entreprises à développer rapidement et dans de bonnes conditions économiques de nouveaux produits, produits ne cherchant plus seulement à satisfaire des besoins mais à apporter de la valeur au client, comme un facteur clé de leur compétitivité.

Ces exigences supposent une excellente interface entre les différentes activités de l’entreprise. La transversalité, qui recompose l’entreprise par processus dans une logique de service au client (interne ou externe) est, en ce sens, une source primordiale de réactivité. Les dimensions (délais, coûts, qualité) de l'amélioration des performances des projets de développement de nouveaux produits renvoient aux trois éléments de définition de la logique transversale : le dépassement des frontières fonctionnelles de l'entreprise qu'elle implique doit permettre, en effet, d'abaisser le coût en regard du service rendu au client et de maîtriser le délai global “ vu du client ” (Grange, 1994).

L’objet de cette recherche est de mettre en évidence l’amélioration des performances des projets de développement de nouveaux produits permise par la mise en place d’une organisation transversale de cette activité.

Hypothèse : les entreprises dont l’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type tranversal se caractérisent par des gains de performance (coûts, délais, qualité des produits développés) de leurs projets de ce type supérieurs à celles ayant opté pour un mode d’organisation fonctionnelle de leurs projets de développement de nouveaux produits.

 

METHODOLOGIE

La méthode de validation empirique de l’hypothèse émise consiste en une enquête par questionnaire. L’opérationnalisation de cette hypothèse induit l’élaboration :

- d’un outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits, en oeuvre dans l’entreprise, fondé sur les travaux de E.W. Larson et D.H. Gobeli (1988);

- et d’un indicateur composite de l’évolution de la performance des projets de développement de nouveaux produits menés par l’entreprise.

La méthode d’analyse des données retenue comporte trois phases successives. Dans un premier temps, les données relatives à chacun des deux “ phénomènes ” étudiés –mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits et évolution de la performance des projets- sont soumises de façon séparée à une analyse factorielle afin de réduire le nombre de dimensions caractérisant chacun de ces “phénomènes ”. Dans un deuxième temps, les positions des entreprises sur les dimensions caractérisant chacun des “ phénomènes ” sont soumises à une analyse typologique visant à segmenter les entreprises de l’échantillon en groupes homogènes. Enfin, dans un troisième temps, le groupe d’appartenance des entreprises par rapport au niveau de performances de leurs projets fait l’objet d’une analyse discriminante visant à expliquer cette appartenance à partir de variables retenues a priori pour leur pouvoir explicatif.

 

RESULTATS ET COMMENTAIRES

La mise en oeuvre de cette analyse discriminante permet de faire du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits, un facteur explicatif du caractère plus ou moins favorable de l’évolution de la performance des projets de développement de nouveaux produits et de valider l’hypothèse énoncée établissant un lien entre mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits et évolution de la performance de ces mêmes projets. Cette recherche apporte ainsi la confirmation du bien-fondé des motivations à l’origine de la mise en place d’une organisation transversale des projets de développement de nouveaux produits à savoir l’amélioration des performances de ces projets.

Partenariat vertical et gain coopératif : une étude empirique de l’impact du partenariat sur la performance des fournisseurs dans l’industrie automobile

Auteur

Carole DONADA

Bernard GARRETTE

 

Résumé

Notre recherche a pour objectif d’analyser l’impact des partenariats verticaux sur la performance économique des entreprises fournisseurs de l’industrie automobile. Elle vise principalement à évaluer l’apport de l’approche « relationnelle » (Dyer et Singh, 1998), par rapport aux approches traditionnelles de la Stratégie d’Entreprise (Economie Industrielle et « Resource-Based View »), pour étudier le lien entre stratégie coopérative et performance des firmes.

Dans de nombreuses industries, notamment la construction automobile, les partenariats verticaux sont noués à l’initiative des clients donneurs d’ordres qui les imposent à leurs fournisseurs. La plupart des recherches sur le sujet montre que, plus les clients développent des partenariats, plus ils améliorent leur performance. La question qui reste ouverte est de savoir si ces gains se font au détriment des fournisseurs ou si les fournisseurs peuvent eux aussi tirer parti des coopérations pour améliorer leur propre performance.

Plus précisément, nous cherchons à identifier les conditions qui permettent aux fournisseurs de dégager un « gain coopératif » des partenariats qu’ils nouent avec leurs clients. Nous définissons ce « gain coopératif » comme un lien positif entre la rente du fournisseur et l’intensité de sa coopération avec le client. Autrement dit, un fournisseur dégage un gain coopératif s’il se trouve dans une situation où, plus il coopère intensément avec son client, plus il améliore son niveau de profit. L’intensité de la coopération, quand à elle, est définie par le stade d’intervention du fournisseur dans le projet et par son degré de participation aux équipes projet mises en place par le client. Plus le fournisseur est impliqué dans les phases amont de la conception du produit et plus sa présence dans les équipes projet est significative, plus la coopération est considérée comme intense.

Notre point de vue théorique est le suivant : dans les situations de coopération, les deux schémas conceptuels traditionnellement utilisés en stratégie d'entreprise, à savoir l’économie industrielle (Industrial Organisation – IO ; Porter, 1982) et l’approche par les ressources (Resource Based View – RBV ; Rumelt, 1984, 1991 ; Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991), ne suffisent pas pour expliquer les différences de performance entre les entreprises. Pour obtenir une explication plus complète, il faut faire appel à un troisième courant théorique, plus récent, l’approche relationnelle (Peteraf, 1994 ; Dyer et Singh, 1998). L’approche relationnelle suggère qu’au delà de la rente industrielle, liée, d'après l'approche IO, à l’exploitation d’un rapport de force favorable au sein de la filière, et au delà de la rente spécifique à l’entreprise provenant, d'après l'approche RBV, de la valorisation d'un portefeuille de ressources idiosyncratiques, un troisième type de rente doit être examiné : la rente relationnelle. D’après Dyer et Singh (1998), l’impact de la coopération sur les trois sources de rente peut être fortement divergent. Schématiquement, la coopération aurait tendance à réduire la rente industrielle et la rente spécifique à la firme alors qu’elle augmenterait la rente relationnelle. C’est sur la base de cette proposition que nous avons formulé nos hypothèses de recherche.

Nous avons testé ces hypothèses dans un modèle de régression multiple qui explique le gain coopératif par huit variables relevant des trois courants théoriques précités. Les données ont été collectées par questionnaire postal auprès de 299 entreprises fournisseurs de l’industrie automobile.

Nos résultats apportent un support important à l’approche relationnelle. En effet, ils démontrent que les facteurs qui expliquent le mieux les gains coopératifs des entreprises sont ceux qui décrivent l’organisation de la coopération et le caractère interactif de la relation entre les partenaires. Il apparaît notamment que le gain coopératif des fournisseurs est davantage favorisé par la création et la coordination de ressources conjointes (approche relationnelle) que par le niveau et le degré de protection des ressources spécifiques au fournisseur lui-même (RBV).

Enfin, si nos résultats soulignent la pertinence de l’approche relationnelle, ils ne nient pas pour autant le pouvoir explicatif de l’approche traditionnelle en économie industrielle (IO) : plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, moins ceux-ci ont intérêt à coopérer ; en revanche, plus le pouvoir de négociation des clients est fort, plus les fournisseurs ont intérêt à coopérer. Autrement dit, des fournisseurs dominés par leurs clients seraient condamnés à des niveaux de performance faibles si le marché était le seul mode possible d’organisation de la filière, mais ils peuvent générer une rente en créant les conditions favorables à une coopération qui bénéficie aux deux parties.

PEUT-ON IDENTIFIER LES COMPÉTENCES D’UNE ORGANISATION ?

Auteur

Éric LAMARQUE

 

Résumé

 

PME-PMI et Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication

Auteur

Serge AMABILE

Martine GADILLE

Régis MEISSONIER

 

Résumé

Depuis près de 20 ans, les PME ont été entraînées dans les mouvements de “fusions absorptions sous-traitance” initiés par les grandes firmes. Dans une large mesure, les réseaux d’organisations ainsi formés, se sont appuyés sur un recours croissant aux Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC).

Si ces aspects ont été décrits dans de nombreux travaux, on dispose, en revanche, de peu de recul sur l’impact des “technologies Internet” sur les systèmes d'information ou sur les processus de (ré-)organisation des PME. En outre, que sait-on des (éventuelles) spécificités du “cas français” ?

De fait, à partir des résultats d'une enquête effectuée auprès de 108 PME “Internautes”, nous montrons pourquoi les NTIC – via la dynamique organisationnelle qu’elles entretiennent autour du système d'information - peuvent soutenir “l’agilité” et la réactivité des PME dans des environnements socioéconomiques versatiles.

POUR UN MANAGEMENT CONJOINT DES CONNAISSANCES ET DES COMPÉTENCES

Auteur

Sylvie MIRA BONNARDEL

 

Résumé

Travaillant sur deux ressources majeures de l’entreprise que sont les compétences et les connaissances, nous avons été frappés par la dichotomie quasi généralisée dans la littérature entre connaissances et compétences. Pourtant, à l’issue d’études menées auprès d’entreprises – notamment des industries de systèmes – il nous semble que cette dichotomie n’est pas fondamentalement justifiée. Par ailleurs, comme nous avons pu constater, lors d’une démarche de diagnostic de diversification en PME, que c’est bien dans l’articulation compétences / connaissances que peut s’ancrer un redéploiement stratégique. Dans ce texte, nous tenterons d’expliciter le concept de compétences, caractérisé par sa polysémie mais surtout par les liens fondamentaux qui l’unissent à la fois à l’action et à la connaissance. Nous soulignerons que la notion de compétence relève d’une définition à la fois floue et extrêmement bornée, entre la connaissance, l’expérimentation, l’organisation et la norme. La compétence se définit dès lors comme un processus dans un espace de socialisation : un processus complexe de cristallisation qui s’organise en vue d’une performance. Les compétences n’apparaissent donc pas comme un état – ou un produit à acquérir – mais comme un construit en équilibre sur quatre piliers : le savoir-faire en action, le savoir mobiliser les connaissances, le savoir intégrer des connaissances hétérogènes, le savoir transférer pour inventer des solutions à des situations nouvelles. Ceci nous amènera à examiner la gestion des compétences pour laquelle il s’agit de créer les conditions d’émergence d’un collectif de travail qui se constitue, par la production d’une règle non écrite de fonctionnement et de coopération.

Dans un second temps, nous nous attacherons à préciser les concepts de connaissance et de cognition : la qualité ontologique de la connaissance amenant irrémédiablement la cognition vers l’auto-organisation. Nous soulignerons alors que les processus de management des connaissances n’ont peut-être pas toujours intégré ce caractère biologique de la cognition.

Un court passage par l’apprentissage montrera l’importance de la contextualisation et l’enracinement des compétences et des connaissances à l’organisation qui les reconnaît.

Enfin, dans un dernier temps, nous reviendrons sur la dichotomie entre management des compétences et management des connaissances qui se retrouvent à la fois dans la littérature et dans les entreprises dans lesquelles le management des compétences relève généralement des RH quand le management des connaissances est laissé au soin des informaticiens, au mieux, d’un knowledge manager. Nous souhaitons insister sur la proximité entre management des connaissances et management des compétences et leur inséparabilité dans le cas des industries de systèmes. Ces entreprises à production multi unitaire sont d’autant plus confrontées au management des connaissances et des compétences que l’effet d’expérience ne joue pas ou très peu : chaque système conçu répond à un cahier des charges non seulement nouveau mais aussi novateur par rapport à l’état de l’art de la technologie sur le domaine.

Nous illustrerons notre propos en présentant le cas de redéploiement d’une PME de l’armement dont les dirigeants ont fondé leur démarche de diversification dans une analyse de la combinatoire compétences/connaissances.

C’est en portant le questionnement sur l’intersection de leurs connaissances et de leurs compétences que les dirigeants de l’entreprise ont pu définir leur métier et tracer des pistes de redéploiement vers d’autres marchés. C’est aussi grâce à ce questionnement à double entrée que l’entreprise a évité l’écueil de se lancer sur un marché sur lequel elle possède bien les compétences techniques nécessaires mais ne dispose pas des compétences organisationnelles et industrielles suffisantes pour développer sa compétitivité.

En s’interrogeant sur la combinatoire compétences/connaissances, les dirigeants de l’entreprise ont pu aussi mettre en lumière l’arborescence liant connaissances et compétences et éclairer :

- d’une part les trous de connaissances pénalisant la compétence acquise sur la pratique et limitant ses possibilités d’enrichissement et d’évolution,

- d’autre part, des trous de compétences laissant la connaissance orpheline de la pratique, sans espace à l’élaboration d’une compétence.

Cette analyse a permis de déterminer ainsi des pistes d’enrichissement de la chaîne de connaissance - compétence (et par la même de la chaîne de valeur) de l’entreprise.

POUR UNE MEILLEURE COMPRÉHENSION DE L’ORGANISATION VIRTUELLE

Auteur

Becheikh NIZAR

Su ZHAN

 

Résumé

Au cours de ces dernières années, l'univers organisationnel a été secoué par l'apparition d'une nouvelle forme «révolutionnaire» d'organisation que la littérature appelle communément «l'organisation virtuelle». Presque tous les travaux consacrés à cette forme organisationnelle s'accordent à y voir la réponse par excellence aux exigences de flexibilité et d'agilité requises par des marchés globaux, de plus en plus concurrentiels et où la satisfaction du client est une vertu. C'est ainsi que dans le milieu pratique des affaires, nombreuses sont les firmes qui sont apparues ou se sont réorganisées conformément à ce nouveau modèle organisationnel.

Malgré l'importance du phénomène et sa prolifération exponentielle au double point de vue théorique et pratique, la recension des travaux consacrés aux organisations virtuelles démontre l’absence d’une définition commune du concept. C’est pourquoi, nous avons jugé utile, après presque une décennie d’utilisation de ce terme dans les recherches, de procéder à une mise au point terminologique de ce nouveau concept organisationnel. L’objectif étant de permettre une meilleure compréhension de cette nouvelle forme d’organisation ainsi qu’une meilleure canalisation des recherches futures dans le domaine.

Pour ce faire, nous avons subdivisé notre travail en trois principales sections. Dans une première section, nous avons distingué, à partir d’une revue de la littérature des organisations virtuelles, les différentes conceptions attribuées par les auteurs à cette forme d’organisation. Nous avons ensuite comparé, dans une seconde section, les différentes conceptions de l’organisation virtuelle selon plusieurs axes de différentiation. La dernière section de l’article a été, quant à elle, consacrée aux nouveaux défis managériaux soulevés par le modèle de l’organisation virtuelle.

 

LES CINQ CONCEPTIONS DE L’ORGANISATION VIRTUELLE

Notre recension des travaux publiés dévoile que ce terme a été utilisé dans les recherches pour désigner, au moins, cinq formes organisationnelles différentes que sont :

1. La firme technologique : une firme qui utilise les nouvelles technologies d’information et de communication pour rendre plus efficace et plus efficiente sa chaîne de création de valeur.

2. La firme dispersée géographiquement : une firme où les employés sont dispersés dans le temps et dans l'espace.

3. La firme externalisée : la virtualité est perçue, selon cette conception, comme un continuum où les firmes deviennent de plus en plus virtuelles à mesure qu'elles sous-traitent des étapes supplémentaires de leur chaîne de création de valeur.

4. La cyberentreprise : une interconnexion de personnes ou de groupes indépendants utilisant une plate-forme de travail cybernétique favorisant le développement du commerce électronique.

5. Le réseau temporaire : il consiste en un groupe d'entreprises formé autour d’un projet commun et qui, une fois le projet terminé, sera dissout, permettant ainsi à chaque membre de participer à d’autres projets.

Les caractéristiques intrinsèques et les attributs distinctifs de chacune de ces conceptions sont discutés en détails dans la première partie du papier.

 

COMPARAISON DES CINQ CONCEPTIONS DE L’ORGANISATION VIRTUELLE

Une fois les différentes conceptions de l’organisation virtuelle distinguées, nous avons procédé à leur comparaison selon cinq axes de différentiation que sont : 1) la nature du groupe, 2) l’interaction interfirmes, 3) les limites de la firme, 4) la durée de vie de l’entreprise et 5) les moyens de communication.

Notons que ces dimensions ne fournissent pas les différences qui existent entre les cinq conceptions d'une manière exhaustive. Néanmoins, leur distinction nous semble pertinente pour une meilleure compréhension des conceptions théoriques et des implications pratiques de ce nouveau modèle organisationnel.

 

LES NOUVEAUX DÉFIS MANAGÉRIAUX SOULEVÉS PAR LE MODÈLE DES ORGANISATIONS VIRTUELLES

En guise de conclusion, nous avons soulevé les principaux défis que l'avènement du modèle virtuel des organisations introduit sur la scène managériale. Nous avons regroupé ces défis en cinq «C» que nous avons nommé «les cinq C de la virtualité». Ces «C» sont : 1) la co-destiné, 2) la cohésion, 3) les compétences, 4) la coordination et 5) le changement.

Processus de construction du sens à partir de signes d’alerte précoce : proposition d’un nouvel outil d’aide à la production de connaissance PUZZLE®.5

Auteur

Nicolas LESCA

 

Résumé

La recherche présentée dans cet article s’inscrit dans la continuité des travaux sur la veille stratégique et son instrumentalisation. Elle s’en démarque toutefois par la méthodologie utilisée. L’objet de cet article porte précisément sur cette méthodologie. Nous présentons un nouvel outil d’aide à la production de connaissance conçu pour améliorer la pratique de la veille, au terme d’un processus d’apprentissage à plusieurs boucles.

 

I – CONSTRUIRE DU SENS A PARTIR DE SIGNES D’ALERTE PRECOCE : UNE ETAPE CRITIQUE DU CYCLE DE LA VEILLE STRATEGIQUE.

La veille stratégique est le processus informationnel volontariste par lequel l’entreprise recherche des informations à caractère anticipatif concernant l’évolution de son environnement socio-économique dans le but de créer des opportunités et de réduire les risques liés à l’incertitude.

Parmi les informations ciblées par la veille stratégique, figurent les signes d’alerte précoce. Le caractère qualitatif, ambiguë, sans pertinence intrinsèque et fragmentaire de ces informations rendent leur exploitation particulièrement difficile.

De nombreuses observations sur le terrain – confirmées par certains auteurs – témoignent des difficultés rencontrées par les praticiens pour mettre en oeuvre de façon opérationnelle la veille stratégique. L’une de ces difficulté concerne la construction du sens à partir de signes d’alerte précoce, et ce malgré les connaissances et les méthodologies déjà construites par les chercheurs dans ce domaine.

Nous postulons que ces difficultés sont notamment dus à des mécanismes de simplification cognitive que nous nous proposons d’étudier. Pour ce faire, il nous faut nous doter d’outils méthodologiques adaptés.

 

II – COMMENT FAIRE MIGRER LA CARTOGRAPHIE COGNITIVE VERS UN OUTIL MIEUX ADAPTE A L’ETUDE DU PROCESSUS DE CONSTRUCTION DU SENS ?

D’un point de vue strictement descriptif, une carte cognitive est le fait d’une personne ou d’un groupe qui cherche à exprimer une représentation mentale au moyen d’une syntaxe binaire composée de concepts et de liens entre ces concepts.

La cartographie cognitive est une première réponse au besoin d’outils pour modeler les structures cognitives non visibles. Adaptée, notamment, à l’étude des représentations mentales, elle ne permet pas de rendre compte, dans leur continuité, des processus cognitifs qui interviennent pendant l’activité de construction du sens.

Toutefois, les définitions de la carte cognitive, proposées par les auteurs, traduisent une grande variété de statuts ontologiques et de méthodes d’observations. De cette variété nous tirons quelques lignes directrices pour la définition d’un nouvel outil qui soit adapté, cette fois-ci, à l’étude des processus cognitifs de construction du sens à partir d’informations fragmentaires, et non plus à l’étude des seules représentations mentales.

 

III – PUZZLE®.5 : PROTOTYPE D’UN OUTIL POUR L’ETUDE DES PROCESSUS DE CONSTRUCTION DU SENS.

PUZZLE®.5 est un outil de collecte de donnée conçu comme une étude de cas. Reposant sur la méthodologie Puzzle®, il permet d’étudier les processus cognitifs grâce auxquels l’individu tente de construire du sens à partir d’informations fragmentaires et ambiguës.

Ce programme informatique, adapté dans sa forme actuelle à un contexte d’étude expérimentale, a déjà fait l’objet de deux séries d’expériences dont les résultats ne sont pas présentés dans cet article.

Comme pour la cartographie cognitive, les participants établissent des liens entre les bribes d’informations qui leurs sont proposées. L’interface graphique de cet outil présente les mêmes propriétés émancipatoire et réflexives que cette dernière technique.

PUZZLE®.5 se distingue toutefois de la cartographie cognitive sur plusieurs points. Il permet notamment de dresser l’historique du processus cognitif ayant conduit à la représentation graphique de la représentation mentale, en gardant la trace de toutes les manipulations auxquelles s’est livré le participant. Grâce à cet historique il est possible de suivre et de reconstruire, manipulation par manipulation, les étapes du processus de construction auquel s’est livré le participant.

Ces données nous permettrons tout d’abord de construire de nouvelles connaissances sur les processus de construction de sens dans le cadre de la veille stratégique, puis d’imaginer de nouveaux outils méthodologiques pour améliorer la pratique de la veille stratégique.

PROCESSUS DE COOPÉRATION DANS L’ORGANISATION: CONSTRUCTION D’UNE GRILLE DE LECTURE APPLIQUÉE AU CAS D’UNE ÉQUIPE PROJET

Auteur

Stéphanie DAMERON-FONQUERNIE

 

Résumé

L’objet de cet article est de construire une grille de lecture des processus coopératifs dans l’organisation en s’appuyant sur le cas d’une équipe projet chez PSA.

La transformation des formes organisationnelles placent en effet au centre de la compétitivité des entreprises la capacité à coopérer en interne. La plupart des managers revendique ainsi sa nécessité. Or si le champ d’étude de la coopération commence à être balisé, la coopération intra organisationnelle reste encore peu explorée. Notamment, depuis C. Barnard, peu d’auteurs se sont interrogés explicitement sur ses fondements et son processus, c’est-à-dire ses mécanismes générateurs au sein d’une organisation.

L’équipe projet est notre cheval de Troie pour rentrer dans ce programme de recherche. En effet, l’équipe est par nature la manifestation structurelle de la coopération dans l’organisation ; et la transversalité générée par le projet est symptomatique des transformations organisationnelles actuelles.

Quels sont alors les mécanismes générateurs de la coopération au sein d’une équipe projet ?

Une première réflexion théorique permet de préciser la notion de coopération. Elle est notamment alimentée par les travaux de E. Durkheim sur la division du travail social et les théories contractuelles. Trois dimensions intrinsèques à l’action coopérative sont ainsi dégagées : elle se construit dans la complémentarité des ressources, autour d’une finalité commune et dans des relations de réciprocité stigmatisées par des engagements. Ces mécanismes générateurs évoluent au cours du temps dans des apprentissages croisés.

L’analyse d’une équipe projet chez PSA nous permet de tester la capacité descriptive et explicative de cette grille de lecture et de l’enrichir. Cette confrontation suit une méthodologie qualitative ; observation participante, entretiens rétrospectifs et étude des documents internes permettent de repérer les difficultés et les événements qui affectent le processus coopératif.

Des objectifs ambigus et mouvant, la nécessité d’obtenir l’accord des parties, le périmètre fluctuant du collectif et le remplacement du contrôle centralisé par le contrôle interpersonnel générateur de tensions sont les principales difficultés des relations coopératives dans ce cas.

L’étude des processus témoigne de la corrélation entre les événements de la coopération et les événements projet ; Elle montre aussi la formalisation progressive du fonctionnement de l’équipe, ainsi que l’existence d’un horizon temporel commun et son impact sur la dynamique du groupe.

Dans un processus d’aller-retour entre la théorie et le terrain, une discussion est alors engagée sur la dualité des mécanismes générateurs de la coopération. Au-delà de la complémentarité des ressources, l’impact de la frontière du collectif montre que le besoin identitaire peut aussi être un élément moteur de l’action coopérative. Deux acceptions de la coopération émergent donc, la « coopération complémentaire », fondée sur une rationalité calculatoire, et la « coopération communautaire », fondée sur une rationalité mimétique. Un enrichissement de la grille de lecture initiale est proposé autour d’une reconceptualisation dialectique de la coopération.

Ce travail cherche ainsi à s’inscrire dans la problématique traditionnelle, mais qui n’a jamais été autant d’actualité, de l’intégration et de la différenciation dans l’organisation.

RÉFORME DE L'INDUSTRIE PUBLIQUE D'ARMEMENT : LE RÔLE DES TECHNOLOGIES INVISIBLES

Auteur

Ivan PASTORELLI

 

Résumé

L’industrie publique d’armement a longtemps été légitimée par ses seules prouesses technologiques. La diminution conséquente de ses ressources lui impose une réforme de ses modes de gestion débouchant sur des méthodes de reporting inspirées du secteur privé.

Notre réflexion fait suite à une recherche action dans un établissement d'une des directions de la Délégation Générale pour l'Armement. Alors que sa littérature interne fait état d’une mise en place de relations contractuelles entre ses établissements, le système dérive de fait, vers un mode de contrôle hiérarchique et centralisé.

En supprimant les marges de manoeuvre des établissements décentralisés, ce système se heurte à des résistances dont les conséquences font dériver la structure contrôlée vers une gestion des processus en fonction de leur image comptable, au détriment de leur pertinence industrielle. Ce fait n'est pas du à une quelconque incompétence ou mauvaise foi de la part des acteurs. Ceux-ci se comportaient de façon très logique en optimisant les critères sur lesquels ils percevaient leur évaluation.

Un des postulats du contrôle organisationnel est qu'un outil de gestion oriente les comportements. Pourtant, ses effets concrets ne sont paradoxalement jamais étudiés du point de vue de l'outil lui même.

Leurs effets sur les organisations se font par deux biais : ils favorisent certains types de décisions et d'actions au détriment d'autres, par la vision partiale et partielle des activités d'un groupe humain.

Ils sont aussi un critère d'évaluation des opérateurs ayant délégation des activités, lesquels optimisent les critères sur lesquels ils sont jugés.

Leurs effets sur les organisations sont comparables à une technologie d'autant plus puissante qu'elle est invisible : les outils sont vus comme des instruments neutres, dont l'exploitation judicieuse suffit à délivrer les clés de la rationalité économique.

Après avoir donné un bref aperçu de l'écosystème de l'établissement dans lequel notre recherche s'est déroulée, et des principaux acquis de la recherche en terme de système d'information de gestion, nous ferons un rappel sur les conditions de scientificité des recherches participatives.

Enfin, après avoir exposé nos résultats, nous proposerons des solutions pour l'action en nous inscrivant dans un courant de recherche qui refuse la séparation des faits sociaux et de la technique, liant "de façon continue la construction de l'instrumentation de gestion à celle de l'organisation elle-même."

RÉSEAU INTERORGANISATIONNEL : POUR UN CHANGEMENT DE PARADIGME. CONTRIBUTION À UNE ANALYSE MULTI-NIVEAUX EN SCIENCES DE GESTION

Auteur

Régis DUMOULIN

Xavier LECOCQ

 

Résumé

L'objectif de cette contribution est de montrer les limites de la perspective utilisée par les chercheurs en management pour étudier les réseaux interorga-nisationnels et d’en proposer une plus large. Cette approche comporte en effet des biais inhérents à ses postulats et s'avère peu pertinente pour la compréhension et l'analyse stratégique des réseaux d'entreprises. Nous proposons le recours à la méthode structurale pour articuler les différents niveaux d'analyse et saisir la dynamique des réseaux interorganisationnels.

En management, le terme "réseau stratégique" désigne une forme d'organisation, un objet d'étude qui éclaire sur la nature même des organisations et sur leur évolution. Mais si la majorité des chercheurs en gestion se penchant sur le sujet utilisent depuis plus de dix ans ce terme proposé par Jarillo en 1988, ils ne se sont pas interrogés sur les implications de ce qui est autant une perspective d'analyse qu'un objet d'étude. Cette considération est peut-être à l'origine du manque de réflexion sur la perspective d'analyse et plus encore, des biais et des confusions repris dans l'ensemble de la littérature depuis une dizaine d'années. On peut dès lors s'interroger sur la cause de ces biais persistants et au-delà, sur la difficulté à constituer un corpus théorique pour l'analyse et la compréhension des réseaux d'entreprises.

Notre objectif, au travers de cet article, est de prôner un déplacement du paradigme en vigueur dans l’étude des réseaux d’entreprises vers une vision moins restrictive permettant de saisir des logiques que le cadre théorique du réseau stratégique limite à une dimension économique. Il est également de proposer un changement de perspective et de montrer l'intérêt d'une démarche plus compréhensive, intégrant les dimensions politiques et sociales de la coopération.

La première partie de ce texte montre que le réseau stratégique est un paradigme dont les postulats, issus de la théorie des coûts de transaction, entraînent deux limites. La première a trait à la structure envisagée, aux hypothèses comportementales restrictives et aux raccourcis qu’elles autorisent en matière d’analyse du management interorganisationnel. La seconde est reliée à la représentation même du réseau stratégique et aux biais que cela introduit dans son étude.

Face à ces biais, la seconde partie propose un changement de paradigme pour l’étude des réseaux.

La compréhension des réseaux ne peut se faire que par l’étude des processus prescrits et émergents, économiques et socio-politiques. L’analyse est encore plus pertinente si l’on peut saisir différents niveaux d’analyse et les articuler sans rupture.

Le recours à l’analyse structurale couplée à une démarche quasi-ethnographique en tant que méthodologie appliquée aux sciences de gestion autorise l’intégration des niveaux micro, méso et macrostructurels en tenant compte des phénomènes émergents et de la nature des relations qui se tissent entre les acteurs.

Une étude empirique compare les deux cadres d’analyse. Le terrain est un réseau logistique maritime d’une grande marque automobile française. Il s’agit de l’une des premières chaînes européennes de transport de voitures neuves, avec plus de 200 000 véhicules traités par an.

Les résultats constatent le caractère restrictif de l’approche par le réseau stratégique, essentiellement à cause de la structure centre-périphérie considérée et du type de relations. Seules les relations économiques formelles peuvent être prises en compte.

Or, le réseau interorganisationnel est en réalité la superposition de plusieurs réseaux, d’échange écono-mique, d’échange d’informations, tant prescrits qu’émer-gents. L’analyse du même terrain par la méthode structurale appliquée à tous ces types de relations permet d’identifier plusieurs pivots issus de l’interaction des acteurs.

Notre objectif est de proposer de changer de paradigme pour comprendre les réalités interorganisationnelles. Il n’est pas d’opposer le réseau stratégique au réseau social. Nous pensons simplement que, plutôt que de caractériser les réseaux par rapport au marché, à la structure hybride ou à la hiérarchie, la recherche doit s'attacher à comprendre la dynamique des formes interorganisationnelles. Les biais induits par l'utilisation de la perspective du réseau stratégique sont autant de limites à son utilisation pour une compréhension de la dynamique générale des réseaux qui dépasse les schémas simplistes habituellement considérés. La décomposition du réseau en trois "sous-réseaux" permet ainsi d'appréhender les aspects économiques, politiques et sociaux et d'étudier leur interaction sur la construction et le développement réticulaire.

RIVALITÉ ET GROUPES STRATÉGIQUES : UNE REVUE DE LITTÉRATURE ET UN CADRE D’ANALYSE

Auteur

Saïd YAMI

Christophe BENAVENT

 

Résumé

L'objet de cet article est de faire le point sur la littérature des groupes stratégiques. Celle-ci bénéficie aujourd'hui d'un regain d'attention avec un renouvellement de l'analyse de la rivalité. En effet, en dépit de la diversité des explications théoriques du processus de formation des groupes stratégiques, il est possible d’envisager un cadre d'analyse pluraliste fondé sur une réflexion sur le degré de rivalité qui existe entre les entreprises.

Le concept de groupe stratégique a fait l’objet de fortes critiques, voire sa remise en cause, par rapport à son pouvoir explicatif des différences de performances des entreprises et l’absence de réels fondements théoriques forts et homogènes. Ainsi, il donne lieu à une définition trop générale, souvent vague, qui tient dans un principe de ressemblance. En effet, si la conception originelle s'appuie sur la notion de barrières à l'entrée, les définitions les plus courantes reprennent un principe de similarité des stratégies, alors que certaines adoptent diverses perspectives mobilisant celle des ressources, la conception cognitive et l'approche réseaux. Une certaine confusion demeure quant à une conception unifiée du processus de formation des groupes stratégiques.

Cependant, un examen plus attentif des arguments utilisés par les chercheurs permet de relever que la notion de rivalité sert de trait d'union entre les différentes conceptions. L'intérêt de la notion de groupes stratégiques ne résiderait pas tant dans la capacité à déterminer des profits différentiels, mais à expliquer les différentes formes et l'intensité de la rivalité.

La première partie met en évidence les principales explications de la formation des groupes stratégiques, aboutissant à l'idée que des processus distincts d'insularisation sont à l'oeuvre et définissent des situations de rivalité composites. Plusieurs mécanismes peuvent ainsi amener des ensembles d'entreprises à ne pas engager d’actions agressives, maintenant un degré de rivalité faible, en dépit d'une apparente forte compétition. Cette thèse va dans le sens d’une approche idiosyncrasique des groupes stratégiques.

La deuxième partie est consacrée aux questions de recherche, centrées d’une part sur les questions liées au processus de formation et la dynamique des groupes stratégiques, d’autre part, l’hypothèse d’un effet de groupe sur la performance.

Dans une troisième partie, nous tenterons de montrer que le concept de rivalité, tel qu'il est évoqué dans une littérature récente, peut servir de trait d'union entre les familles d'explication. La rivalité correspondrait à une variable intermédiaire qui définit la nature des groupes, mais aussi la structure des profits. Cette observation est utilisée pour proposer un cadre plus général d'analyse de la formation des groupes stratégiques et plus généralement des hétérogénéités du marché.

SIGNAUX FAIBLES ET MÉTHODE CIBLE. QUELQUES RETOURS D’EXPÉRIENCE

Auteur

Humbert LESCA

Jean-Claude CASTAGNOS

 

Résumé

La veille stratégique concerne notamment les signaux faibles. Le captage et l’amplification des signaux faibles nécessitent un dispositif approprié, adapté à l’entreprise. Mettre en place un tel dispositif est un changement majeur dans une entreprise. Il suscite beaucoup de résistance. La réussite de la mise en oeuvre est le résultat d’un apprentissage collectif difficile à amorcer. Nous avons proposé la méthode CIBLE antérieurement. Nous présentons, ci-après, quelques retours d’expérience résultant d’une douzaine d’applications.

Simplification et instrumentation de la démarche stratégique de la P.M.E.

Auteur

Vincent CRISTALLINI

Benjamin DEMISSY

 

Résumé

Les auteurs en sciences de gestion ont montré que peu de PME disposaient d’outils d’analyse et de planification stratégiques. Le plus souvent, ces réflexions stratégiques sont informelles. En effet, l’intention des dirigeants de PME n’est pas de « penser stratégique », car ils disposent de peu de temps, notamment, pour se pencher sur une lecture de la pertinence comparée des modèles stratégiques. Leur objectif serait plutôt « d’agir stratégique ».

De nombreux auteurs ont écrit sur ce thème de l’analyse stratégique et de nombreux outils, adaptés à l’environnement des grandes entreprises ont été développés. A partir d’un panorama de ces différents types d’approches de la stratégie des grandes entreprises, nous avons montré pourquoi ces dernières sont difficilement applicables aux petites et moyennes entreprises. Ces stratégies peuvent être considérées comme des manoeuvres stratégiques ou des moyens de la stratégie, plutôt que comme la stratégie elle-même. Ainsi, à partir d’une définition de la stratégie entendue comme un mode de déclenchement d’actes d’achats de produits-relations, nous avons montré que les choix stratégiques de la PME relèvent avant tout de la détection de nouvelles relations possibles avec son environnement.

Après avoir souligné que les modèles d’analyse stratégique classiques semblent peu adaptés aux petites et moyennes entreprises, il ne faudrait pas pour autant abandonner l’idée d’une instrumentation, même légère, de la stratégie dans les PME, car les enjeux stratégiques de ces entreprises sont en réalité très importants. Dès lors, il est nécessaire d’offrir à ces entreprises des outils, des instruments d’analyse et de choix stratégiques qui leurs permettent de saisir des informations stratégiques et de les transformer en actions.

Ainsi, à partir des différentes observations de terrains réalisées, nous avons montré qu’il existait au minimum trois critères à prendre en compte pour développer une démarche stratégique adaptée aux PME et que ces trois critères pouvaient être la base d’une instrumentation de l’analyse stratégique en PME. Dès lors nous avons utilisé une grille d’analyse des lignes de produits-relations et nous proposons dans la dernière partie de cette communication deux exemples d’utilisation dans une PME du secteur de l’agro-alimentaire et dans une PME du secteur du bâtiment.

STRATÉGIE DE CONCEPTION ET D’INNOVATION : LA PRISE EN COMPTE DU CLIENT À TRAVERS LE DÉVELOPPEMENT D’UN SAVOIR-COMBINER

Auteur

Hazem BEN AISSA

Emmanuel de la BURGADE

 

Résumé

Nous nous intéressons dans cet article au processus de conception d’une entreprise automobile et au processus d’innovation d’une entreprise de service. Nous insistons sur la place du client dans les processus de conception et d’innovation, la connaissance des besoins du client par les employés engagés et l’utilisation de cette connaissance dans les processus étudiés.

 

I. PRECISIONS EPISTEMOLOGIQUES ET DEBATS SEMANTIQUES

Le travail sur les deux entreprises a été réalisé dans le cadre d’une recherche-intervention.

Dans notre recherche, nous comprenons l’innovation non seulement comme un nouveau service ou d’un produit, mais aussi comme une adaptation d’un service ou produit à travers l’adjonction d’un autre service. L’innovation est à la fois majeure et incrémentale, et nous la considérons dans notre cas comme non technologiste.

Le processus de conception tel que nous le définissons est un lieu de concourance des différents savoirs et connaissances des différents métiers. Dans le cas de l’entreprise automobile étudiée, il est organisé par une équipe projet, ce qui permet de tenir compte de différentes contraintes tant économiques que gestionnaires.

Ces deux processus, innovation et conception, nous ramènent à une problématique de gestion stratégique des savoirs. Cette gestion stratégique des savoirs se rapporte au développement des aptitudes et compétences internes qui offriront à l’entreprise une flexibilité et une invulnérabité relatives.

 

II. DEMANDE LOCALE ET PROCESSUS D’INNOVATION DANS UNE ENTREPRISE DE SERVICE

L’entreprise étudiée possède un réseau d’agences qui n’ont qu’une marge de manoeuvre très limitée typique d’une bureaucratie mécaniste. Plusieurs raisons, tant budgétaires que marketing, limitent ou interdisent les initiatives qui peuvent être prises localement.

Malgré cela, l’agent, qui a une régularité et une proximité de contact avec le client, adapte souvent les produits et services en fonction des besoins de sa clientèle : il exerce un rôle d’agent réparateur et est un innovateur déviant.

Il existe un rapport conceptuel décalé entre le client et le concepteur si l’agent acteur de la relation de service et le client ne participent pas à ce processus d’innovation et de conception à travers un processus de coprescription de l’offre. La question est de savoir comment les savoir-comprendre des agents réparateurs peuvent laisser la place à des savoir-combiner.

 

III. LA PRISE EN COMPTE DU CLIENT INTERNE EN CONCEPTION

Le processus de conception est un lieu de recherche de l’adéquation maximale entre les hommes de fabrication, l’organisation du travail mise en place et le couple produit-process.

La performance de la conception est largement dépendante des connaissances disponibles, de la capacité des concepteurs à les combiner ou à en produire de nouvelles en cas de besoin, car le risque est de faire l’impasse sur les attentes de l’opérateur et donc d’avoir une conception non compatible avec la fabrication et les besoins des opérateurs.

Enfin, une démarche de prise en compte de l’opérateur dans le processus de conception permettrait aux concepteurs de concevoir un produit et un process adaptés aux besoins de ces clients internes.

 

IV. DEVELOPPEMENT D’UN SAVOIR-COMBINER ET CONTRACTUALISATION INTERNE

Nous focalisons notre analyse sur la nécessité d'une structure ou entité disposant d'une certaine marge d'autonomie chargée de piloter le savoir-comprendre, de favoriser le savoir-combiner au niveau le plus pertinent, et d'affiner des orientations stratégiques. Cette structure peut être un préalable indispensable à la formulation d'une stratégie explicite de prise en compte du client et d’une gestion stratégique des savoirs développés par l’entreprise.

Dans le cas de l’entreprise de services, nous proposons une responsabilisation renforcée des structures locales à travers une contractualisation interne et une délégation budgétaire pour favoriser un modèle d’innovation bottom-up.

Dans le cas de l’entreprise automobile, nous préconisons le développement d’un nouveau métier qui soit à l’interface entre les concepteurs et les opérateurs.

Stratégie de recherche et développement. Quelques éléments pour un agenda de recherche

Auteur

Hervé PENAN

 

Résumé

1. La nature des activités de recherche et développement

Les activités de recherche et développement s’organisent en réseau. Les exemples de coopération abondent, mettant en relation les entreprises innovantes, les laboratoires publics, les institutions communautaires, et les usagers pour atteindre des objectifs technologiques et économiques, révisables dans le temps. Prendre une décision stratégique, c’est choisir qui appartient au réseau, qui en est exclu, c'est décider des compétences qui seront élaborées et des biens ou services qui seront produits. Une stratégie de recherche et développement induit des décisions de partages de responsabilités, de risques et de profits, chacun des acteurs d'un réseau ne maîtrisant qu'une partie des facteurs clés de réussite d'un projet d'innovation. La question des modalités de collaboration d’acteurs hétérogènes aux objectifs différents devient centrale.

S’il est possible, en suivant la théorie des contrats et la théorie des coûts de transaction, de concevoir ex-ante un systéme de régles optimal en matière de coopération de recherche et développement, il est également possible de considérer que les règles fixées dans un contrat initial sont provisoires et imparfaites du fait des caractéristiques des activités de recherche et développement déjà évoquées. Le contrat est alors conçu pour être débordé, pour permettre l'apprentissage de la coopération par la production d'une interprétation commune des règles lors de la réalisation des prestations. En matière de stratégie de recherche et développement, il apparaît donc nécessaire d’enrichir l'analyse de la théorie des contrats dans le sens d'une prise en compte de l'ensemble des modes de coordination que peuvent mobiliser les acteurs en réseau.

 

2. La dynamique des réseaux d’innovation

Les activités de recherche et développement se déploient pour l’essentiel en réseau. Deux configurations extrêmes prennent place : les réseaux en émergence dans lesquels les entreprises innovantes s’efforcent de construire des relations d'intéressement au sens de la sociologie de la traduction et les réseaux en voie de stabilisation qui soulignent le mécanisme de sédimentation des compétences et l’apparition des comportements concurrentiels repérable par l’analyse stratégique classique.

Dans un réseau en émergence, les énoncés scientifiques, les dispositifs techniques, les compétences incorporées n'existent qu'en un seul exemplaire, dans une entreprise ou un laboratoire, et les premiéres réplications du projet de recherche et développement impliquent une duplication de la totalité de ces éléments. Pour que le projet se consolide, il faut tout un travail d'intéressement pour faire valoir auprès d'acteurs qui n'en ont cure, la valeur d'usage des énoncés, des dispositifs techniques élaborés, la nécessité des contraintes organisationnelles induites, l’intérêt des marchés envisagés.

Dans un réseau stabilisé, les mêmes actifs, les mêmes instruments et compétences incorporées sont disponibles dans différentes entreprises. Pour aboutir à l’existence de projets concurrents, il a fallu de patients et coûteux investissements qui ont conduit à établir un réseau stabilisé d'acteurs et de compétences. Le degré d’avancement d’une stratégie d’innovation ne dépend que de la longueur et de la robustesse des réseaux, c'est-à-dire du succès des stratégies d'intéressement et de traduction déployées par les acteurs eux-mêmes. Ce que l’on désigne de manière usuelle comme innovation n’existe que dans des réseaux stabilisés.

 

3. Le comportement stratégique

Une stratégie de recherche et développement est le moteur d'une dynamique spécifique, celle de l'établissement, de l'extension et de la stabilisation d’un réseau d’innovation. Cette caractéristique est à la base du redéploiement de la fonction recherche et développement dont la mission dépasse largement celle qui lui était traditionnellement réservée, à savoir l'élaboration de nouvelles solutions technologiques pour les marchés de l’entreprise. Dans une acception très large, une stratégie de recherche et développement scelle un ensemble de décisions relatives au choix et à l'articulation des ressources humaines et technologiques de l’entreprise en vue de définir des comportements de maintien, d'investissement ou de désengagement dans un réseau d’innovation. L’analyse stratégique doît alors produire des méthodes et des outils permettant de caractériser les compétences-clé des entreprises innovantes et d’autre part, rendre compte de leur logique de gestion des projets de recherche et développement.

Une stratégie de recherche et développement est ainsi lié à la vitesse de transformation du réseau c’est-à-dire à la modification de la liste des acteurs, de leurs projets et de leurs compétences. Lorsque la vitesse est faible, le réseau est stabilisé et les entreprises ont intérêt au mimétisme stratégique, qu'elles perdent ou qu'elles gagnent, elles sont assurés dans le pire des cas de partager le sort de leurs concurrents. Lorsque le réseau est en reconfiguration rapide, une entreprise donnée, quelle que soit son aversion au risque, n'a aucune raison particuliére de s'engager dans les mêmes investissements qu’une autre puisqu'elle ne dispose d'aucune garantie sur la viabilité des projets de recherche et développement en construction.

Structure et dynamique de la concurrence: une analyse perceptuelle du secteur des télécommunications en France

Auteur

Lotfi KAROUI

Raphaël DORNIER

 

Résumé

Notre recherche entend atteindre trois objectifs principaux. D’abord, il s’agit de mettre en lumière les représentations des principaux dirigeants de la dynamique concurrentielle du secteur des télécommunications, caractérisé par son extrême turbulence. Notre recherche vise, ensuite à déterminer le degré d’homogénéité des représentations de la dynamique concurrentielle. En effet, si un certain nombre d’études semblent indiquer que la perception des dirigeants de la dynamique concurrentielle de leur industrie est relativement homogène (ex : Spender, 1989 ; Reger & Huff, 1993), d’autres paraissent démontrer que cette perception est largement hétérogène (ex : Calori & Sarnin, 1995 ; Daniels & al., 1994 ; Hodgkinson & Johnson, 1994 ; Reger, 1990). Nous entendons ainsi contribuer à ce débat, en adoptant une méthodologie suffisamment neutre pour ne pas biaiser nos résultats dans le sens de l’homogénéité ou de l’hétérogénéité. Enfin, nous tenterons de dégager un ou plusieurs scénarios d’évolution de l’industrie des télécommunications en France à l’horizon 2003, en nous basant sur les prospectives émises par les dirigeants eux-mêmes.

 

LA METHODOLOGIE ADOPTEE

Notre stratégie de recherche s’articule autour du principe suivant : collecter des données largement perceptuelles en utilisant des méthodes de recherche qualitatives et en considérant l’industrie comme unité centrale d’analyse. Nous avons choisi de n’interroger que des dirigeants et cadres du service commercial ou marketing disposant d’une expérience significative dans le secteur ; la nature de leurs activités les conduisant à étudier la concurrence. Le guide d’entretien utilisé se focalisait sur trois grands thèmes : décrire les caractéristiques de la structure de l’industrie actuellement et dans trois ans, décrire les stratégies des concurrents actuellement et dans trois ans, décrire la stratégie de l’entreprise. Ce guide incorporait la méthode de la « visual card sorting technique », plus spécialement destinée à alimenter les discussions sur la perception de la concurrence en termes de groupes d’entreprises rivales. Nous avons également procédé à une cartographie des discours reproduisant les concepts centraux, les concepts secondaires et les relations apparaissant entre ces différents concepts.

 

PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

Quatre grands thèmes génériques sont ressortis de manière récurrente de l’analyse des différents discours :

- Déréglementation, libéralisation et domination de l’opérateur historique

- Progrès technologiques et émergence des nouveaux usages des télécommunications : Mobile et Internet

- Globalisation économique et mondialisation des réseaux : la restructuration à l’échelle européenne et mondiale

- Modifications de la structure industrielle et diversité des stratégies des acteurs

La taille des opérateurs, leur secteur d'origine, la nature des services fournis ainsi que leur positionnement sur les différents segments de marchés expliquent que les frontières de ce secteur soient loin d'être conventionnellement établies pour les acteurs. Il apparaît en outre très nettement que les managers du secteur se focalisent sur un nombre extrêmement réduit de leurs concurrents (3 à 4). Leurs discours mettent en évidence une simplification extrême du jeu concurrentiel, confirmant la thèse de l'école cognitive selon laquelle face à un environnement complexe et dynamique, les managers réduisent leur représentation à un nombre limité de concepts et d'acteur de référence.

Enfin, tous les managers interviewés perçoivent d'une manière relativement homogène la dynamique de consolidation du secteur à l'échelle européenne ainsi que la transformation radicale de la nature même des flux transportés. Cependant, même si le sens des transformations est collectivement partagé, l'ampleur et la vitesse de ces transformations présentent un axe de divergence.

 

APPORTS ET PERSPECTIVE DE RECHERCHE

Nous estimons être parvenus à répondre de manière satisfaisante aux trois objectifs majeurs de notre recherche. Premièrement, notre étude nous a permis de mettre en relief la perception des dirigeants du secteur des télécommunications de la dynamique concurrentielle de leur industrie. Deuxièmement, de par notre recours à une méthodologie de recueil de données perceptuelles suffisamment neutre, notre focalisation sur une industrie extrêmement dynamique et la mise en lumière d’un facteur essentiel qui est celui de la perception de la « vitesse d’occurrence » des événements, nous pensons avoir contribué au débat relatif au degré d’homogénéité de la perception de la dynamique concurrentielle. Enfin, au travers du repérage de concepts clés largement partagés, et au regard de notre propre connaissance du secteur des télécommunications, nous avons été en mesure de dégager de grandes tendances d’évolution de ce secteur à moyen et long terme. Une perspective de recherche fructueuse serait, dans le cadre d’une étude longitudinale, de relier les perceptions des acteurs aux décisions effectivement prises et aux résultats.

SUR LE CONTRÔLE DES ENTREPRISES CONJOINTES INTERNATIONALES: RÉPARTITION DU CAPITAL ET POLITIQUES D’EXPATRIATION

Auteur

Johannes SCHAAPER

ZHANG Zhong Yu

Jacques JAUSSAUD

 

Résumé

La création d’entreprises conjointes avec des partenaires locaux constitue l’un des modes les plus courants de développement international des entreprises, tant en direction des marchés développés que de ceux des pays en voie de développement (Beamish, 1992 ; Hennart, 1988). La question du contrôle de ces entreprises conjointes internationales est à la fois complexe et cruciale.

La littérature récente insiste sur la diversité des instruments de contrôle des coentreprises internationales. Mais diverses études ont établi que parmi ces instruments, celui de la répartition du capital entre les partenaires offrait des modalités différentes selon le degré de développement du pays d’accueil (Beamish, 1985, et Beamish, 1992, pour une présentation d’ensemble de ces études). Ce résultat n’a pas fait l’objet à notre connaissance d’études récentes : il apparaît pourtant en contradiction avec le cas des coentreprises françaises créées en Chine d’une part, au Japon de l’autre, sur lesquelles nous travaillons par ailleurs. Ne disposant que d’échantillons de faible taille sur les coentreprises françaises (Jaussaud & Zhang, 2000), nous avons choisi de d’étudier le cas des entreprises conjointes créées par les firmes japonaises dans le monde entier, et sur lesquelles nous disposons de sources d’information fiables (Tôyô Keizai, 1999).

La première partie de notre contribution explicite les enjeux et la diversité des instruments de contrôle des coentreprises internationales. La seconde partie, basée sur une étude empirique originale, montre en quoi le cas des coentreprises japonaises dans le monde suggère une actualisation des conclusions des travaux antérieurs.

 

I. ENJEUX ET INSTRUMENTS DU CONTROLE DES ENTREPRISES CONJOINTES INTERNATIONALES

La création d’entreprises conjointes a fait l’objet de différentes justifications théoriques, en particulier en termes de coûts de transaction, de comportement stratégique, d’apprentissage organisationnel (Kogut, 1988), ou encore dans la perspective de la théorie de l’agence ou celle de la base de ressources (Kumar & Seth, 1998). Ces différentes approches montrent que le contrôle de l’entreprise conjointe ne saurait en aucun cas se limiter à un contrôle financier. Etablie pour protéger les partenaires contre le risque d’opportunisme selon l’approche en termes de coûts de transaction, pour permettre un transfert effectif mais maîtrisé des compétences selon la seconde approche, l’entreprise conjointe ne permettra d’atteindre ces objectifs que si ses activités sont effectivement contrôlées par les partenaires. A défaut, en particulier dans un contexte interculturel propice à l’accumulation de malentendus et de suspicion, l’entreprise conjointe risque de se heurter à de nombreux blocages, et d’apparaître, aux yeux des différents partenaires, comme une structure ingérable.

Après avoir souligné la diversité des instruments de contrôle auxquels peuvent recourir les partenaires, notre recherche se focalise sur deux d’entre eux, la répartition du capital et les politiques d’expatriation. Sur la base des travaux antérieurs, nous formulons les deux hypothèses suivantes :

H 1 : dans les pays développés, la plupart des entreprises conjointes internationales sont de type 50/50 ou de type majoritaire, alors que dans les pays en voie de développement, la plupart d’entre elles sont de type minoritaires.

H2 : en direction des pays en voie de développement, le nombre de cadres expatriés détachés auprès des entreprises conjointes est en moyenne plus élevé que dans les pays industrialisés

 

II. EFFORT DE VALIDATION EMPIRIQUE SUR LE CAS DES COENTREPRISES JAPONAISES

L’étude empirique est construite à partir des données de l’annuaire Kaigai Shinshutsu Kigyô Sôran 99 (annuaire sur les filiales d’entreprises japonaises dans le monde), de l’éditeur spécialisé Tôyô Keizai (1999), qui recense 19.036 filiales. Ces filiales sont classées par pays, et pour chacune d’elles, les données suivantes sont renseignées : nom et nationalité de chacun des partenaires, part de capital détenue par chacun d’eux, nom et coordonnées de la filiale, année de création, montant du capital social, chiffre d’affaires, effectif, nombre de cadres expatriés et descriptif de l’activité de la filiale.

Nous avons effectué un tirage aléatoire systématique de 323 entreprises conjointes internationales. Les données ont été traitées à l’aide du logiciel SPPS version 8.0. (tris croisés, tests de comparaison de moyennes, analyse factorielle, régression) ainsi que sur SIMCA P 7.01 (régression PLS).

Notre recherche suggère que les pratiques, tant en matière de contrôle que d’expatriation, ne sont pas aussi tranchées entre pays développés et pays en voie de développement que le suggèrent les travaux antérieurs, même si certaines différences apparaissent. En outre, le modèle de la filiale commune paritaire, longtemps prôné pour les coentreprises créées dans les pays développés, semble perdre de son attrait au profit des filiales majoritaires. Sur la question de l’expatriation, notre recherche valide le modèle général de Perlmutter (1969, 1974) enrichi par les suggestions d’Edström & Galbraith (1977).

Théorie des options et management stratégique

Auteur

Rodolphe DURAND

Pierre-Yves GOMEZ

Philippe MONIN

 

Résumé

Depuis le début des années 1980, la théorie micro-économique des options a été mobilisée en sciences de gestion pour revisiter les problématiques de prise de décisions. Elle a été appliquée en particulier à plusieurs familles de problématiques telles l’entrepreneuriat, l’innovation et la Recherche & Développement, le développement international des firmes, ou les coopérations inter-entreprises. L’usage d’une telle théorie exige des précautions pour s’assurer que les conditions d’applications sont remplies et évaluer les types d’analyse qu’elle permet de déduire. Dans cet article, nous étudions les conditions d’usage de la théorie des valeurs d’options, en distinguant les hypothèses incontournables du coeur de la théorie et les conséquences analytiques du relâchement de chacune d’elles. Sur cette base, nous proposons une typologie utilisable par les chercheurs en sciences de gestion pour discuter des conditions d’application de cette théorie à leurs problématiques spécifiques.

Un cas d’amnésie stratégique : l’éternelle émergence de la voiture électrique

Auteur

Frédéric FRÉRY

 

Résumé

Il existe des technologies de substitution qui sont des échecs incontestables, incapables de menacer les acteurs établis, inaptes à dégager un avantage concurrentiel, condamnées par un rapport qualité-prix défavorable et par un parc installé dominant, et qui pourtant font l’objet de prévisions résolument optimistes et récurrentes pendant des périodes parfois extrêmement longues. On peut qualifier ces anomalies de technologies « éternellement émergentes ». Il s'agit de produits, voire de secteurs d'activité entiers, pour lesquels toutes les prévisions de croissance sont favorables, tous les analystes anticipent une demande en forte progression, tous les acteurs se mobilisent en vue d'une expansion annoncée, et qui pourtant se maintiennent durablement en phase d'émergence, au mieux à l'état de prototypes.

Les exemples les plus célèbres de technologies éternellement émergentes sont certainement la domotique, l’intelligence artificielle, et surtout la voiture électrique.

La première voiture électrique a roulé en 1834, soit 52 ans avant la première voiture à essence. En 1900, alors que les voitures électriques battaient des records de vitesse (plus de 100 km/h) ou de distance (près de 300 km sans recharge), on comptait 19 constructeurs d’électriques de par le monde, une flotte de taxis électriques circulait à New York et 38 % du marché américain de l’automobile était représenté par des électriques, contre 40 % pour les voitures à vapeur et seulement 22 % pour l’essence.

Depuis l’apparition de la voiture à essence – il y a un siècle, l’électrique a été présentée comme le substitut idéal, une fois que les progrès de la technologie auraient permis de pallier ses limitations. Dès 1895, on pensait que l’électrique finirait par l’emporter face à l’essence, peu fiable, difficile à conduire et notoirement nauséabonde, et les premières prévisions de marché laissaient espérer une progression rapide de la production. Pourtant, la voiture à essence a fini par s’imposer, ne laissant à l’électrique, de loin en loin tout au long du siècle, que le statut utopique de future solution idéale. L’histoire de la voiture électrique est celle d’une éternelle émergence.

Les partisans de la voiture électrique s’appuient sur deux arguments principaux, tout à fait objectifs, qu’ils n’hésitent pas à étayer de nombreuses études et d’enquêtes récurrentes : la pollution et l’utilisation réelle des

automobiles.

Devant ces arguments positifs dûment chiffrés, la voiture électrique n’a pourtant pas réussi à s’imposer pour toute une série de raisons, les unes contingentes et subjectives et les autres financières et structurelles. Elle a tout d’abord joué de malchance en 1912, lorsque deux innovations – l’une de procédé et l’autre de produit – ont provoqué sa chute : la chaîne de production de Ford et le démarreur électrique de Kettering. Deuxièmement, si les performances des voitures électriques correspondent effectivement à l’utilisation moyenne d’une grande majorité d’automobilistes, il apparaît que les clients n’achètent pas uniquement un véhicule pour leur usage quotidien, mais préfèrent se réserver la possibilité d’un éventuel usage exceptionnel. De plus, la voiture électrique est trop chère et de la même manière que les voitures à essence ont nécessité la mise en place d’un réseau de stations-service, les électriques imposent le déploiement de bornes de recharge, par exemple dans les parkings publics. Par ailleurs, du fait de leur fiabilité très supérieure, le développement des voitures électriques aurait des conséquences considérables sur le secteur automobile, qui vit en grande partie de l’entretien et des réparations mécaniques.

En mettant l’accent sur les contraintes qui empêchent des offres pourtant rationnellement convaincantes de connaître le succès, les voitures électriques nous permettent de mieux comprendre les phénomènes de substitution et de diffusion des innovations. Le succès d’une nouvelle technologie dépend non seulement de sa performance mesurable, mais aussi de sa capacité à convaincre une clientèle confinée dans un système complexe de représentations, d’avantages subjectifs et de valeur perçue. De plus, il lui faut parfois contrecarrer la considérable infrastructure et les standards dominants d’une industrie établie. Au total, pour connaître le succès, plutôt que de chercher la confrontation, mieux vaut essayer soit de s’inscrire dans la droite ligne du produit existant, sans perturber les repères des consommateurs, soit – lorsque l’innovation est trop radicale et les avantages perçus trop différents – jouer la complémentarité plutôt que la substitution.

L’éternelle émergence de la voiture électrique, de la domotique ou de l’intelligence artificielle n’est pas le fait d’un acteur public ou d’une organisation unique, mais bien d’une industrie entière dont la motivation première est le profit. Pour expliquer les raisons qui poussent de grands groupes automobiles à proposer inlassablement des prototypes électriques, on peut émettre diverses hypothèses qui vont de l’alibi écologique le plus cynique – utile dans les négociations avec les instances de régulation – à l’authentique amnésie technologique portée par l’idéologie scientiste dominante. Il n’est d’ailleurs pas évident que tous les acteurs impliqués se positionnent de la même manière sur ce continuum. Une étude détaillée de l’histoire de la domotique, de l’intelligence artificielle ou d’autres exemples d’éternelle émergence pourrait certainement permettre d’éclaircir ce point.

Un modèle conceptuel du lobbying pratiqué par les entreprises

Auteur

Mourad ATTARÇA

 

Résumé

Le lobbying désigne le processus par lequel un groupe d'intérêt - une organisation professionnelle, une entreprise ou une coalition d'entreprises- cherche à influencer une décision publique. Selon les contextes et les décisions en jeu, le lobbying peut aussi bien relever d'une stratégie défensive (préservation des intérêts de la firme) que d'une stratégie pro-active (promotion d'intérêts spécifiques de la firme). Plusieurs auteurs ont ainsi souligné le caractère stratégique du lobbying (Baron, 1995 ; Marcus ; Yoffie, 1988). Par ailleurs, l'actualité économique nous fournit une multitude d'exemples de situations où le lobbying est utilisé par les entreprises : par exemple, le lobbying les industriels européens du chocolat en faveur de l'utilisation de matière grasses végétales autres que le beurre de cacao, ou encore celui des restaurateurs faveur d'un alignement de la TVA avec la restauration rapide.

Malgré l'importance stratégique du lobbying pour les firmes, il n'existe, relativement à d'autres thèmes managériaux, que peu de contributions académiques sur ce sujet. Keim et Baysinger (1988) soulignent que, malgré l'intérêt pratique du lobbying pour les entreprises, il n'existe aucun modèle conceptuel permettant la prise en compte de cette activité de nature politique dans les théories managériales.

L'objectif de cet article est de proposer une modélisation théorique du lobbying des entreprises. D'une part, il s'agit de proposer un cadre général permettant d'analyser les processus - ou des tactiques- de lobbying des entreprises. D'autre part, il s'agit de proposer un modèle permettant de situer le lobbying dans la stratégie des entreprises.

Cet article est organisé en quatre parties. Dans la première partie, nous faisons le point sur les principales contributions théoriques concernant le lobbying des entreprises et nous montrons en quoi elles restent insuffisantes pour appréhender efficacement les dimensions managériales de la pratique du lobbying. Nous présentons dans un deuxième temps les principes d'un modèle théorique du lobbying mis en oeuvre par les entreprises. Cette modélisation repose sur trois principes-clés :

- d'une part, le lobbying amène l'entreprise à évoluer dans un champ "hors-marché" (Baron, 1995), et à engager des relations avec des parties prenantes publiques, économiques, et sociopolitiques;

- d'autre part, le lobbying se traduit, pour l'entreprise, par la mise en oeuvre de trois types de relations : des relations d'influence, des relations d'agence et des relations de concurrence ;

- enfin, la mise en oeuvre du lobbying repose sur la mobilisation de six ressources politiques-clés qui sont : l'expertise technico-économique, le réseau relationnel, le pouvoir économique et symbolique, les ressources organisationnelles. l'expertise politico-juridique et les ressources financières.

La troisième partie de l'article consiste est une application du modèle théorique à une tactique de lobbying précise, en l'occurrence celle mise en oeuvre par l'entreprise Virgin Store pour obtenir l'autorisation d'ouverture dominicale de son magasin situé sur les Champs-Elysées.

La quatrième et dernière partie de l'article est l'occasion d'une discussion de la pertinence pratique et théorique du modèle proposé, mais aussi de ses limites. Au delà de sa validité empirique, le modèle théorique du lobbying proposé présente l'intérêt de dépasser l'analyse des tactiques ponctuelles d'influence (qui influencer, quand, comment...), pour les relier aux préoccupations stratégiques des entreprises. La notion de ressources politiques nous semble constituer un trait d'union, théorique et pratique, entre les activités de lobbying des entreprises et leurs stratégies technico-économiques.

UNE NOUVELLE APPROCHE DES CONSÉQUENCES HUMAINES ET ORGANISATIONNELLES DES FUSIONS D’ENTREPRISES

Auteur

Karine EVRARD SAMUEL

 

Résumé

Certains phénomènes observés pendant la phase d’intégration post-fusion présentent des analogies très fortes avec ceux induits par les situations de crise. Ils nous conduisent à distinguer deux étapes-clés dans le processus d’intégration, et à porter un regard nouveau sur les conséquences humaines et organisationnelles de ces opérations en les analysant sous l’angle de la gestion de crise.

La phase d’intégration, qui débute dès que la fusion est annoncée officiellement au personnel des deux sociétés, a donné lieu à de nombreux travaux de recherche, la plupart visant à proposer des actions contribuant à réduire le nombre d’échecs de ce type d’opérations. Ces travaux s’accordent pour dire que le processus d’intégration est la clef de voûte d’une fusion, même si il est perçu par les dirigeants comme étant difficile, incertain et générateur de risques pour les sociétés fusionnées. Ces différentes caractéristiques s’apparentent fortement à des phénomènes observés dans les situations d’exception générant des dynamiques de crise : enjeux considérables, implication d’un grand nombre d’acteurs, problèmes de communication, incertitude extrême, longue durée, etc.

Trois conditions distinguent les crises des situations de gestion dites « normales » : elles engendrent un processus de déstabilisation de l’organisation dont les enjeux sont considérables, elles ont des conséquences à la fois spatiales, temporelles, comportementales et stratégiques, et elles bouleversent le cadre de référence des décideurs, entraînant d’énormes difficultés d’appréhension et de gestion. Ces trois conditions se trouvent réunies dans bon nombre de fusions, notamment lorsque le processus d’intégration vise à rapprocher les deux structures dans un court délai.

De la même façon que la crise entraîne des sentiments de peur qui se traduisent par une inertie considérable, l’annonce d’une fusion, qui peut être considérée comme « l’événement déclencheur » de l’intégration, provoque des changements soudains dans le mental comme dans le comportement des salariés et des cadres. C’est pourquoi cette période qui intervient à très court terme après l’annonce de l’opération peut déjà revêtir les contours d’une situation de crise pour ceux qui la vivent. Nous l’avons qualifiée de période de turbulence organisationnelle.

Cette période engendre un ensemble de problèmes de différentes natures que nous proposons de regrouper en cinq catégories : les problèmes liés aux difficultés de communication ; les problèmes liés aux comportements individuels ; les problèmes liés à la répartition des pouvoirs ; les problèmes organisationnels, liés au rapprochement des structures ; les problèmes culturels.

L’analyse présentée dans cette contribution fait apparaître un lien très fort entre ces cinq catégories de problèmes. Les problèmes culturels qui sont sous-jacents dès le démarrage du processus de fusion (incompréhension, désaccord sur les objectifs de la fusion par exemple) sont à l’origine, d’une part, des difficultés de communication qui émergent lors de la phase d’intégration et, d’autre part, des problèmes de comportement (baisse de l’engagement, perte de confiance, peur du changement), par le bouleversement des repères qu’ils provoquent, notamment les repères culturels et identitaires.

Les problèmes de communication apparaissent comme étant au coeur du processus dans la mesure où la communication permet d’informer les différentes parties prenantes (salariés, clients, actionnaires) des décisions qui sont prises et des changements à venir ou en cours, notamment concernant la structure de la future entité. Lorsque aucune solution satisfaisante n’est trouvée pour anticiper et surtout résoudre ces difficultés, elles sont à même de ralentir fortement, voire de bloquer le processus d’intégration.

Par ailleurs, les problèmes de structure (changement de taille, redistribution des postes) engendrent des problèmes de pouvoir qui ont également inévitablement des répercussions sur les comportements des salariés concernés, de manière directe ou indirecte.

Cette représentation des différentes conséquences humaines et organisationnelles observées suite à une fusion montre que la situation peut rapidement se transformer en cercle vicieux, et donc en crise, si aucune mesure n’est prise pour désamorcer les problèmes.

Cette contribution permet donc d’envisager dans quelle mesure la gestion de crise et les logiques de réponse qui lui sont rattachées peut permettre de mieux gérer les nombreuses ambiguïtés post-fusion, afin de mettre en place un pilotage du changement qui va permettre de réaliser les synergies attendues de l’opération dans les meilleures conditions possibles.

UNE VISION PROCESSUELLE DES RÉSEAUX D'ENTREPRISES

Auteur

Bernard DUSSUC

 

Résumé

Ce papier part du constat de la nécessité de l'intégration dans toute réflexion "stratégique" d'un ensemble de variables, par ailleurs trop souvent délaissées (dimensions sociales, politiques, etc.). Un double enrichissement pourra en découler, avec l'éclatement de la "boîte noire" néoclassique, ainsi que la prise en compte de la relation (complexe) à "l'environnement", si tant est qu'une "frontière" entre l'organisation et "l'extérieur" puisse être définie. En effet, la concurrence est loin d'avoir le monopole des rapports interfirmes, et les logiques coopératives apparaissent de plus en plus fortement, tant dans les faits que dans les écrits académiques (qui logiquement se font l'écho de ce phénomène).

La littérature particulièrement abondante implique un positionnement de nos travaux. Nous choisirons de retenir en particulier les approches traitant des réseaux d'entreprises, appréhendés comme l'éclatement de la chaîne de valeur.

 

POSITIONNEMENT DE L'ETUDE

Nous ne traiterons que des relations développées hors de l'entreprise (réseau externe), en gardant à l'esprit que la coopération supposée régentée des rapports décrits "entre hiérarchie et marché" peut (pour le moins) prendre différents degrés (si tant est qu'elle ne s'apparente pas à de la quasi-intégration avec des rapports fortement déséquilibrés entre les parties en présence, etc.).

La littérature, au premier regard très hétérogène, pourra apporter des visions complémentaires. L'idée se fait jour que ce type de relations entretenues n'est pas une forme "hybride" mais, au contraire particulière et mérite d'être étudiée et spécifiée en tant que telle. A cet égard, la durée, la confiance, l'interdépendance des acteurs, la spécificité des actifs mis en oeuvre ainsi que les gains mutuels générés apparaissent primordiaux et interdépendants.

 

METHODOLOGIE ET TERRAIN DE RECHERCHE

Nous chercherons à étudier le processus de construction de réseaux d'entreprises, en nous attardant sur le cas d'une dizaine d'entreprises situées dans une même filière de production et sur un même système productif localisé réputé coopératif.

La démarche retenue est inductive, en partant en "boule de neige" de firmes (et plus particulièrement de leur principal dirigeant) représentant les différentes activités caractérisant le territoire et la filière. Les données qualitatives recueillies (entretiens semi-directifs) font l'objet d'une analyse de contenu.

 

LE RESEAU : CONSTRUCTION SOCIOCOGNITIVE COMPLEXE ET EVOLUTIVE

A l'aune des cas étudiés, certains points apparaissent particulièrement:

- la confirmation de l'encastrement fort des relations, avec un aspect important de réciprocité élargie, mais aussi une nature évolutive des rapports interindividuels et interorganisationnels ;

- les représentations et perceptions sont primordiales. Le réseau apparaît comme une construction de sens, avec de fortes différenciations selon les acteurs concernés.

Les dynamiques sociales et cognitives sont indissociables et entremêlées, leur interactivité nous apparaissant particulièrement complexe. Partant, le réseau généré peut à la fois s'avérer un instrument pertinent pour l'entreprise ou bien, au contraire, un handicap (source de "dérive stratégique", "d'escalade de l'engagement", etc.).

Nous soulignons par ailleurs :

- la "multiplexité" des rôles tenus au sein du réseau (ceux-ci, ainsi que les positions des acteurs ne sont pas figées, n'évoluent pas linéairement) ;

- la complexité des comportements des acteurs (concurrence/coopération, confiance/opportunisme) ;

- le risque inhérent à la structure réseau (sans doute trop souvent idéalisée), avec une dimension économique, mais aussi des aspects socio-cognitifs (aux conséquences managériales fortes).

Pour conclure, les approches qualitatives et longitudinales nous semblent tout à fait adaptées pour rendre compte des relations partenariales et de leur évolution, en intégrant des dimensions complexes, mais pertinentes. L'interrogation reste cependant la possibilité de rendre "actionnables" de telles réflexions, qui risquent de privilégier une voie descriptive.

Usage des technologies de l’information et création de valeur pour l’organisation : proposition d’une grille d’analyse structurationniste basée sur les facteurs-clés de succès

Auteur

François-Xavier DE VAUJANY

 

Résumé

1. L’APPROCHE STRUCTURATIONNISTE DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION : PRESENTATION GENERALE.

L’évaluation économique ou stratégique des technologies de l’information les plus récentes est un exercice difficile. En particulier dans le cas d’outils liés à des fonctions de soutien, type intranet, les flux économiques ou physiques crées par la technologie sont difficilement appréhendables par les méthodes traditionnelles.

Dans cet article, nous proposons un mode d’évaluation qualitatif de la valeur à l’usage de ces outils. Nous suggérons de croiser les travaux des structurationnistes anglo-saxon en matière de technologies de l’information, avec les méthodes de conception de système d’information basées sur les facteurs-clé de succès (FCS).

Il ressort de ce rapprochement un modèle d’alignement stratégique de l’appropriation des technologies de l’information, qui permet d’évaluer le degré de pertinence des usages, et suggère un certain nombre de variables d’actions afin d’améliorer le processus de création de valeur pour l’organisation.

 

2. EVALUER LA DYNAMIQUE SOCIALE DE L’USAGE DES NTIC PAR LES FACTEURS-CLE DE SUCCES : PREMIERS ELEMENTS D’UNE GRILLE DE LECTURE

Nous proposons ensuite d’illustrer notre modèle au moyen d’une étude de cas. En nous appuyant sur une série d’entretiens semi-directifs avec les gestionnaires du SI et des utilisateurs finaux, nous relevons ensuite un certain nombre d’incohérences entre les FCS identifiés, les usages des outils, les systèmes de contrôle, et l’esprit de la technologie.

Usages de la société holding par des entreprises personnelles et familiales : application aux entreprises de moyenne dimension pratiquant une stratégie de croissance externe

Auteur

Natacha TREHAN

 

Résumé

Dans les publications universitaires s’appuyant sur des recherches empiriques, le processus de croissance externe se réfère la plupart du temps à des grandes entreprises. (Paturel, 1992, Chiavelli, 1980). Les firmes de moyenne dimension sont le plus souvent considérées comme des cibles potentielles pour ces grandes sociétés (Schwartz, 1982) et non comme des acteurs d'opérations de fusions, d'acquisitions, de prises de participations majoritaires...

Les conditions et modalités de la croissance externe par des entreprises personnelles et familiales de moyenne dimension (EPF) ont, à notre connaissance, fait l’objet de très peu de travaux récents et demeurent mal connues.

La présente étude s’inscrit dans le cadre plus large d’une recherche doctorale sur les facteurs de contingence de ces stratégies de croissance externe des entreprises personnelles et familiales de moyenne dimension.

L’objectif de ce travail est d’identifier puis d’analyser les raisons incitant une EPF française, pratiquant une stratégie de croissance externe, à se structurer avec une holding. Ensuite, l’interrogation porte sur l’influence de la mise en place d’une telle holding sur le processus de prise de décision stratégique de croissance externe d’une EPF et sur les opérations réalisées.

Dans une première partie est analysée la spécificité de la prise de décision de ces entreprises au vu de leur structure d’actionnariat. A partir des typologies d’entrepreneurs proposées dans la littérature relative aux PME/PMI, nous étudions l’influence des valeurs de la coalition au pouvoir sur la décision stratégique de croissance externe. Leur influence sur le comportement financier et la culture organisationnelle de l’EPF, est également pris en compte. L’impact d’autres éléments plus spécifiques, tels que le rôle de la fiscalité ou la dépendance vis à vis de grands donneurs d’ordres est aussi considéré. Dès lors, un certain nombre d’hypothèses sont proposées quant à la constitution d’une holding en tant que solution permettant de concilier des préférences financières, organisationnelles et patrimoniales de la coalition au pouvoir avec les contraintes de l’adoption d’une stratégie de croissance externe.

En partant du constat que la mise en place d’une holding complexifie la structure organisationnelle de l’EPF, nous tentons de voir comment sa constitution va modifier les outils et le processus de la prise de décision stratégique, pour les faire évoluer vers plus de formalisation. Enfin, nous cherchons à voir, par le biais des opérations de croissance externe réalisées, si sa mise en place constitue un accélérateur de croissance de l’EPF, du fait, notamment, de ses avantages fiscaux et financier (effet de levier).

Les résultats d’une étude empirique portant sur 147 EPF françaises ayant réalisé au moins une opération de croissance externe entre 1992 et 1998 sont présentés en seconde partie. Des régressions logistiques et des tests paramétriques et non paramétriques sont réalisés.

Il en ressort que les finalités de la constitution d’une holding, par une EPF pratiquant une stratégie de croissance externe, ne sont pas les mêmes selon la structure d’actionnariat de l’EPF (dominance familiale ou personnelle), selon le profil, les valeurs du dirigeant-propriétaire et selon le secteur d’activité de l’EPF (secondaire ou tertiaire). Tout d’abord, indépendamment du secteur considéré, les principales motivations pour la constitution d’une holding sont patrimoniales (verrouiller le capital, préparer la transmission du groupe) et non guidées par une logique de reprise, contrairement à ce qui était supposé. En revanche, dès lors que la dimension sectorielle est prise en compte, un clivage net apparaît : les EPF du secteur secondaire constituent une holding dans le souci de faciliter leur transmission. La peur de perte de contrôle constitue la seconde variable explicative. Pour les EPF du secteur tertiaire, la holding est constituée à seule fin de faire jouer l’effet de levier pour faciliter les opérations de croissance externe. Deux types de holding peuvent donc être distingués : dans l’industrie, il s’agit de holding à objectifs patrimoniaux que nous nommons « holding de famille», dans les services, il s’agit de « holding de reprise ». Si l’on affine l’analyse en caractérisant les EPF et leur coalition au pouvoir selon leur secteur d’activité. Il ressort dans que le secondaire, les EPF sont sur des secteurs traditionnels fortement dépendants de la stratégie et des fluctuations d’activité de leur donneurs d’ordres, leur dirigeant a plutôt un profil « craftsman », par référence à la typologie de Smith (1967). La structure d’actionnariat est de dominante familiale. Dans le tertiaire, les EPF à dominante personnelle, se situent sur des secteurs récents, en forte croissance et très concurrentiels. La stratégie de croissance externe est une stratégie délibérée, réalisée par des dirigeants de type « opportunistic ».

Concernant l’influence de la constitution d’une holding sur le processus décisionnel au sein d’une EPF, sa mise en place marquerait une transition d’une approche « entrepreneuriale » au sens de Mintzberg (1982), vers une approche plus « managériale » de la prise de décision.

Enfin, quelque soit le secteur de l’EPF, la présence d’une holding jouerait le rôle d’un accélérateur de croissance comparativement aux EPF sans holding de contrôle.

En conclusion, cette étude montre que la croissance externe peut constituer pour une EPF un mode de développement à ne pas négliger dans la mesure où la constitution d’une holding permet de concilier les préférences de la coalition au pouvoir avec les contraintes d’une telle stratégie.

Vers une Ingénierie de l'innovation en situation complexe : une étude sur le programme d'Ingénierie Assistée par Ordinateur au Technocentre Renault

Auteur

Laurent DUCAU

 

Résumé

A l'occasion du centenaire de la marque le constructeur Renault inaugure un outil de conception innovant : le Technocentre de Guyancourt. Entièrement dédié à la Recherche et Développement le site devient l’espace de rencontre unique des acteurs impliqués dans la conception du futur véhicule. L'architecture même du bâtiment assure la proximité des différentes équipes et leurs interactions (avant-projets, bureau d'études, ingénieurs, designers...). Les NTIC constituent l'un des piliers de cette organisation. Face aux défis de la mondialisation et d'une concurrence exacerbée le cahier des charges du Technocentre se positionne selon trois axes: meilleure gestion du triptyque QCD (qualité, coûts, délais), conception intégrée du véhicule et de ses moyens de fabrication et amélioration de la validation industrielle, passage de la phase de conception à celle de montage en usine. L’un des principes fondateurs du Technocentre est le programme « d’Ingénierie Assistée par Ordinateur » (IAO) qui propose une mise en oeuvre originale des technologies de CAO, calcul, simulation et « réalité virtuelle ».

On trouve dans la littérature des Sciences de Gestion de nombreuses applications des Nouvelles Technologies de l’Information et de Communication (NTIC) en termes de mémorisation, de communication, d’accès à l’information, ou d’aide à la décision. Nous ne nions pas ici l’importance de la circulation d’information (une communication au sens "faible"), cependant nous souhaitons compléter ce point de vue avec H.A. Simon [1997] selon qui ce n’est pas l’information qui est la ressource rare mais plutôt le temps et l’attention humaines. L’exemple de l’Internet nous donne une illustration de la trop grande quantité d’information procurée par les NTIC par rapport à nos capacités de traitement. Nous considérerons que le rôle des NTIC dans l’organisation peut aller au delà de l’échange d’information (Internet, Datawarehouse, Intranet, Groupware…) pour établir une véritable coconstruction de connaissance par une interaction entre les individus.

L’étude de cas présentée ici, a pour but de décrire et de comprendre dans quelle mesure les NTIC peuvent soutenir le processus complexe de conception de produits ou de procédés innovants chez Renault. L’accent est mis sur l’étude des processus communicationnels et cognitifs. Plus précisément, nous nous attacherons à montrer comment les NTIC peuvent supporter la cognition collective et les délibérations en situation de conception, afin de dégager des enseignements que nous situerons dans le cadre des Sciences de Gestion et dans la pratique du management de l’innovation dans l’entreprise.

Le premier point de notre propos tâchera de montrer en quoi la conception d’un nouveau véhicule peut être perçue comme un processus complexe. Le second point retracera la démarche et les principaux résultats de l’étude qualitative menée au Technocentre Renault. Enfin, le troisième point fera l’objet de propositions pour une ingénierie de l’innovation soutenue par les NTIC, en réponse à la complexité du processus.