This study aims to understand how uncertainty (measured as different types of distance between home- and host-countries) affects entry mode decisions in foreign markets, and more precisely the decision to create an equity or a non-equity agreement. Contrary to most contributions that have investigated the role of each distance independently, we mobilize the CAGE Framework to analyze simultaneously the influence of 4 types of distance (Cultural, Administrative, Geographic and Economic) on the choice of creating an equity or a non-equity agreement. Methodological we have relied on the SDC Platinum database where we have used a binominal logistic regression. The results show that when the cultural or the administrative distance increases, firms have a higher likelihood of creating equity agreements. Conversely, when the geographical or economic distances increases firms are more likely to create non-equity agreements.
L’objectif de cette recherche est de mieux comprendre le management du paradoxe coopétitif dans les petites entreprises. La coopétition est une stratégie qui est paradoxalement à la fois coopérative et concurrentielle. Le management de ce paradoxe est la clé de la réussite de la coopétition. Trois principes de management sont identifiés dans la littérature pour gérer la relation coopétitive : la séparation organisationnelle entre la coopération et la compétition, l’intégration individuelle du paradoxe coopétitif et le co-management des activités communes. Dans cette recherche, nous nous interrogeons sur la pertinence de ces trois principes pour gérer le paradoxe coopétitif dans les petites entreprises du fait de leurs spécificités. A cette fin, nous étudions la coopétition entre les agences immobilières. Les résultats mettent en évidence de façon détaillée comment les trois principes de management du paradoxe coopétitif s’appliquent de manières différentes dans les petites entreprises.
La coopétition (poursuite simultanée de coopération et de compétition entre partenaires adverses) représente désormais une stratégie incontournable pour les entreprises. De nombreuses raisons poussent les entreprises à adopter cette stratégie, en particulier, la course simultanée à la technologie et à la globalisation, l‘échec répété des opérations de fusions acquisitions et la non disponibilité (ou parfois la disponibilité limitée) des ressources et compétences internes de l‘entreprise. L‘ensemble des raisons invitent les entreprises, qui cherchent à être plus innovantes et créatives à rechercher des alliés. Bien souvent le partenaire le plus attractif est également le plus dangereux, c'est-à-dire le concurrent. Notre recherche vise à répondre à la problématique du choix des partenaires et du mode de partenariat. Notre question de recherche est la suivante : pour développer de l’innovation, une entreprise doit-elle favoriser les relations horizontales ou les relations verticales de partenariat ? La littérature sur la coopétition et l‘innovation identifie deux courants de recherche sur l‘effet de la coopétition sur l‘innovation. Certains travaux démontrent que la coopétition a un impact négatif sur l‘innovation et insistent sur l‘importance d‘un lien positif de la coopération avec les non-concurrents. D‘autres travaux ont démontré l‘effet positif de la coopétition sur l‘innovation. Malgré la prise en considération de l‘importance du choix de partenaire pour l‘innovation dans la littérature sur la coopétition, la question du choix et la sélection d‘un ou des partenaire(s) adéquat(s) pour l‘innovation reste une interrogation pour les chercheurs sans réponse claire et évidente. L‘objet de cette recherche est également de comprendre l‘impact du mode de coopération sur la performance de l‘innovation.
Les firmes s’engagent dans des relations complexes de coopération et de compétition simultanées, définies comme des relations de coopétition pour pallier un manque structurel de ressources, faire face à la complexité de l’environnement, ou améliorer leur politique d’innovation. Les recherches antérieures ont cherché à comprendre les déterminants et les antécédents de ces relations, la mise en œuvre du processus stratégique ou encore l’implication de ces stratégies sur la performance des firmes. Cependant, la majorité des recherches antérieures abordent la coopétition d’un point de vue statique. Or, il semble intéressant de comprendre la dynamique stratégique entre des acteurs, c’est-à-dire quelle stratégie précède la coopétition et quelle stratégie est adoptée après une stratégie de coopétition. Cette recherche vise à combler ce gap. Elle pose notamment la question du statut d’une stratégie de coopétition, entre stratégie durable et stratégie transitoire. Pour éclairer ce processus stratégique dynamique un raisonnement théorique est proposé à partir du modèle de Bengtsson et Kock (2000) et d’arguments issue de la théorie des ressources. Afin d’illustrer ce cadre d’analyse, une étude de cas approfondie est réalisée de la dynamique stratégique entre deux PME. Plusieurs phases sont identifiées : une phase de compétition, une phase de coopétition et une phase de coexistence. Nous détaillons ces différentes phases et expliquons cette évolution. Les résultats montrent que la coopétition a permis aux concurrents initiaux d’accéder à des compétences et des ressources clés. Ces ressources et compétences transférées ont été combinées par chaque partenaire pour créer une offre singulière et un avantage concurrentiel distinctif. Grâce à la coopétition, les partenaires ont pu éviter une concurrence directe en se positionnant sur des segments de marchés distincts.
Cette recherche s’interroge sur les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une stratégie de coopétition technologique. Deux approches s’opposent sur cette question. La première est fondée sur la Théorie des Coûts de Transaction. La stratégie de coopétition technologique est considérée comme une source très forte d’opportunisme et doit donc être évitée au maximum. Elle ne peut donc être que le produit de contraintes externes fortes. La deuxième approche est fondée sur la Théorie des Capacités Dynamiques. La coopétition technologique est considérée comme une opportunité de développement de capacités nouvelles et doit donc être recherchée de façon proactive. Pour apporter des éléments nouveaux dans ce débat, une étude de cas est menée sur les activités d’exploration et de production de pétrole du Groupe Total. L’étude de cas montre que la coopétition technologique est la stratégie suivie par Total pour la plupart de ses projets. La coopétition technologique apparaît au départ comme une stratégie non désirée et contrainte par des facteurs externes. Toutefois, dans ce contexte, il semble déterminant pour une entreprise d’adopter une stratégie coopétitive proactive. En effet, au sein des consortiums composés de concurrents, la compétition est forte pour imposer sa technologie. Pour gagner cette compétition technologique, Total partage volontairement sa technologie avec ses concurrents. Finalement, dans un contexte coopétitif, l’adoption d’une stratégie proactive de coopétition technologique permet de créer un « cercle coopétitif vertueux», dans lequel une entreprise augmente sa compétitivité en intensifiant de façon délibérée la coopération technologique avec ses concurrents.
Les recherches antérieures sur la coopétition se sont focalisées essentiellement sur les relations coopétitives entre entreprises ou entre des divisions au sein de l’entreprise. Il existe peu de recherche sur les comportements coopétitifs des individus au sein des équipes, ainsi que sur l’impact de ces comportements sur leur valeur de marché individuelle. Dans cette perspective, l’hypothèse centrale de cette recherche est qu’un comportement coopétitif a un impact positif sur la valeur de marché individuelle. Cette hypothèse est évaluée par l’analyse empirique des comportements et de la valeur de marché des joueurs dans le football professionnel. Les résultats montrent que les comportements compétitifs et les comportements coopératifs ont bien un impact sur la valeur de marché individuelle.
L’objectif de la recherche est d’investiguer la manière dont les PME mobilisent des relations de coopération locales et distantes dans leur processus d’innovation. Nous cherchons notamment à analyser si la localisation de la firme et son usage des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) affectent la spatialité des formes de coopération en vue d’innover. Nous nous appuyons sur une méthode mixte de recherche. Dans un premier temps, une investigation quantitative est menée suite à une enquête auprès de 1469 PME bretonnes. Une typologie basée sur les 269 PME qui engagent des coopérations pour innover nous permet d’identifier la diversité des pratiques et des contextes de mobilisation des coopérations. Dans un second temps, une phase d’investigation qualitative auprès de 10 PME appartenant aux différentes classes de la typologie permet d’approfondir l’analyse. Les résultats témoignent d’un effet de localisation plus nuancé que celui de l’usage des TIC sur les pratiques des firmes dans leurs coopérations locales et distantes.
Cette contribution examine le concept de symétrie entre partenaires dans une alliance coopétitive. Ce facteur est identifié comme un frein à la longévité d’une alliance traditionnelle. Nous montrons au contraire que la symétrie est un facteur de longévité lorsque les partenaires sont également concurrents. Nous fondons notre analyse sur une définition élargie du concept de symétrie qui inclut la taille mais également des critères d’objectifs et de management conformément à la littérature sur les alliances. Nous appliquons cette analyse de la symétrie entre partenaires au cas de la coentreprise Sevel gérée par FIAT et PSA depuis plus de trente ans. Cette coentreprise a conduit à deux sites de production, un en France et un en Italie. Pour analyser la symétrie entre partenaires, nous analysons de façon systématique les performances des deux sites. Puis nous réalisons 23 entretiens du côté français et italien pour appréhender la conception de la symétrie par les deux partenaires. Nous montrons combien cette symétrie a permis de stabiliser l’alliance sur la durée et d’assurer ainsi sa longévité.
We investigate why and how knowledge transparency between competitors are needed for radical innovation. Previous scholars considered that coopetition (i.e. collaboration between competing firms) could not be a suitable strategy. Knowledge transparency invites opportunism. Thus, even for a radical innovation purpose, being highly transparent with a competitor is a fallacy. Our research goes beyond this specific approach of coopetition and reveals that firms can preserve transparency even if the partners behave opportunistically. We develop counter-intuitive propositions based on a conceptual discussion followed by insight from an extreme case study of two pharmaceutical competitors which managed to share their knowledge transparently and create a revolutionary drug (i.e. the Plavix).
Our study mainly highlights that firms need to fight against the intuitive reaction of reducing transparency when the partner behaves opportunistically. Reducing the transparency inevitably leads to “shooting itself in the foot” because the reduction of transparency of one partner leads to the destruction of any possibility to create a radical innovation. Moreover, our research represents interesting guidelines for top managers by : (1) confirming that coopetition strategies are relevant in addressing the challenges of radical innovation, and (2) highlighting a specific organization design to manage transparency in a coopetitive project
