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 Projet d’ouvrage collectif :

Editions Vuibert

Collection FNEGE

Les nouvelles fondations des sciences de gestion

Eléments d’épistémologie pour les sciences du management

Albert DAVID, Armand HATCHUEL, Romain LAUFER

(Eds)

 Introduction  générale

Sciences de gestion et sciences sociales : un déficit d’identité

Les Sciences de Gestion restent les plus jeunes des sciences sociales, tout au moins dans leur histoire universitaire. Aujourd’hui, leur légitimité pratique et professionnelle ne fait pas de doute. Elles ont aussi bénéficié depuis une vingtaine d’années de la reconnaissance de l’Entreprise comme un acteur  producteur à part entière de société, quel que soit le jugement que l’on porte sur certains comportements. Par ailleurs, une large popularisation des questions de “management” est indéniable même si elle s’accompagne des malentendus, des faux débats  et des caricatures inhérentes à toute médiatisation. Mais ces succès ne se traduisent pas encore avec autant de clarté sur le plan scientifique. Dans ce domaine où les évolutions sont longues et complexes, les sciences de Gestion souffrent toujours d’un déficit d’identité :  elles doivent montrer qu’elles ont un objet propre.

Car les sciences de gestion forment aujourd’hui une discipline éclatée de multiples manières et encore à la recherche d’une cohérence d’ensemble. Cet éclatement  a engendré une palette très riche de travaux spécialisés mais il a rendu difficile la construction d’accords et de désaccords qui dynamisent une communauté scientifique dès lors qu’existe un champ fédérateur. Une vision pragmatique de l’entreprise ou de l’organisation, le souci de l’instrumentation adaptée, la pratique de l’enquête empirique, ont pu, un temps, tenir lieu d’utiles référents communs, mais un champ fédérateur est à construire, tant les concepts, les axiomatiques ou  les grilles d’analyse élaborés au cours de l’histoire des sciences de gestion se sont multipliés.

Surtout, l’absence d’un tel champ fédérateur rend les sciences de gestion particulièrement poreuses. La Gestion, comme discipline, c’est un constat répété, est souvent emprunteuse. Ce n’est pas un mal en soi, ce pourrait même être un signe d’ouverture et de santé. Mais, elle subit trop souvent les querelles, les engouements ou les reniements des autres sciences sociales sans pouvoir interroger celles-ci à partir de critères de scientificité ou de pertinence qui lui soient propres. Elle hésite aussi à proposer ses théories à d’autres disciplines faute d’une position claire sur les fondements de son propre discours, se condamnant parfois à voir ses propres résultats redécouverts ou utilisés sans recul.

Or, cet éclatement et cette porosité peuvent être réévalués et remis en cause à la lumière des nouveaux principes constitutifs que proposent aujourd’hui plusieurs courants de recherche. Il  y a  dix ans, autour d’Alain Charles Martinet, un ouvrage collectif, constatait cette fragmentation et appelait à mettre la réflexion épistémologique au centre des Sciences de Gestion. Le présent livre reprend le fil de cette réflexion mais voudrait montrer qu’un pas décisif a été franchi : au débat épistémologique succède le temps de la découverte, de la proposition, et peut-être de la refondation.

De nouveaux fondements fédérateurs

C’est le but de ce livre et son pari, que de montrer ces avancées fondamentales car malgré la diversité des approches présentées, elles s’attachent toutes à dégager de nouveaux objets et fondements centraux pour les Sciences de Gestion. Un tel travail théorique et conceptuel, on doit le souligner, consolide le projet professionnel et praxéologique qui a donné naissance aux sciences de gestion et qui demeure au cœur de leur légitimité sociale. Il s’appuie désormais sur une recherche fondamentale plus radicale et plus novatrice.

A travers les contributions réunies dans ce livre, une identité scientifique nouvelle se dégage et se précise :

-     Les sciences de gestion ne sont plus pensées comme une simple collection d’instruments hétérogènes et spécialisés.

-     Elles dépassent la représentation traditionnelle qui juxtapose des écoles successives et étanches les unes aux autres : école classique, école des relations humaines, école de la contingence, école politique, école culturelle, etc.

-     Elles échappent aux querelles de méthode qui ont trop longtemps opposé démarche qualitative et démarche quantitative.

Les Sciences de Gestion débouchent donc aujourd’hui sur un champ de recherches conscient que son unité, hier  si difficile à percevoir, repose sur sa capacité à reconnaître ce qu’il y a d’inédit et d’inattendu dans les résultats qui découlent des travaux récents.

Car les Sciences de Gestion aboutissent  à ce qu’elles ne pouvaient clairement imaginer à leurs débuts : une science dont l’objet ne serait ni un type d’organisations, ni un type de phénomènes, ni un ensemble de faits, mais plutôt une classe de problématiques constitutives de toute action collective : la décision, la rationalisation, la représentation, la légitimité, la coopération, la prescription....Problématiques sans lesquelles nous ne pourrions penser, et donc réaliser, aucun mode “ d’agir ensemble ”. Or, l’apparente universalité de ces problématiques a trop longtemps masqué le nécessaire renouvellement des réponses qui leur sont apportées au fil du temps. C’est donc à la genèse ou à la ré-invention de ces problématiques que s’attachent les Sciences de Gestion. Leur objet de recherche ne se réduit en définitive ni à une sociologie appliquée, ni à une économie appliquée, quand bien même ces dernières feraient de l’entreprise ou de l’organisation leurs centres d’intérêt.

Car, en approfondissant l’universalité de leur objet, les sciences de gestion se différencient des autres sciences sociales en ne postulant pas l’existence de faits sociaux ou de faits économiques. Elles considèrent que ce que l’on appelle “ social ” ou “ économique ” à une époque donnée résulte des solutions contingentes que l’on a pu apporter à des questions  plus fondamentales  respectivement, la construction de processus viables d’appartenance, de connaissance ou d’échange. Une telle position permet de comprendre les transformations historiques des notions de "social" ou "d’économique" qui passent encore trop pour évidentes, intangibles et distinctes. Or, le renouvellement des concepts et des savoirs gestionnaires  contribue directement à remodeler leurs contenus et leurs frontières. Que serait une politique économique ou sociale sans la théorie comptable ? Que serait la division sociale du travail sans une conception instrumentée du “ plan ”, de la “ stratégie ” ou du “ contrôle ” ? Que seraient les concepts économiques de profit ou de rentabilité sans les savoirs de la gestion industrielle qui en permettent la définition et l’évaluation ? Que serait l’échange économique sans la rhétorique et les dispositifs propres du commerce ? Les Sciences de Gestion sont donc inévitablement les sciences de collectifs capables de se transformer et qui pensent que cette transformation passe nécessairement par de nouvelles connaissances et de nouveaux modes d’action. 

En identifiant plus clairement les concepts fédérateurs des sciences de Gestion, le travail de recherche actuel étend  leur portée et leurs retombées au-delà même du domaine usuel de la Gestion. Il éclaire des questions théoriques transversales à l’ensemble des sciences sociales. Les liens avec la recherche économique ou sociologique peuvent y gagner en clarté et en équilibre. Mais ce gain en universalité et en profondeur ne laissent pas les Sciences de Gestion indemnes. La nouvelle identité scientifique qui se dégage des travaux présentés ici redessine la notion de “gestion ” elle-même. On sait que les progrès de la physique ont conduit à abandonner  les anciennes représentations de la “ matière ” au profit des notions d’énergie ou de champ. On doit donc s’attendre à ce que la construction plus systématique et plus unifiée des sciences de Gestion produise des mutations de la notion même de “ gestion ”. Plusieurs des interventions présentées esquissent de telles perspectives.

Au-delà de la Gestion… Les nouveaux territoires des Sciences de Gestion.

.

Dans le premier chapitre de cet ouvrage, Armand Hatchuel  revient d’abord sur l’histoire singulière des Sciences de Gestion. Pensées au début du 20è siècle comme un projet éducatif des chefs d’entreprise, elles n’ont cherché que très récemment à élaborer un projet scientifique et universel autonome. Mais quelles peuvent être les propositions fondamentales d’un tel projet ? Armand Hatchuel insiste d’abord sur les particularités de l’Entreprise comme collectif sans transcendance et “ artefactuel ”. Car, l’histoire de tels collectifs conduit selon lui à une distinction fondamentale : celle qui sépare les métaphysiques de l’action collective, des théories axiomatiques ou généalogiques de celle-ci. Les métaphysiques de l’action sont indispensables aux collectifs qui se pensent éternels et naturels ; ou qui s’appuient sur des principes qu’ils pensent éternels (il y a aussi bien des métaphysiques du profit, que des métaphysiques de la famille). En revanche,  les entreprises ne survivent que parce qu’elles sont capables (volontairement ou par necessité) de renouveler leurs principes de gestion, donc de remettre en cause toute métaphysique de l’action : elles n’ont donc pas “ d’état naturel ”. L’élaboration de théories axiomatiques et généalogiques de l’action collective apparaît alors comme l’horizon qu’Armand Hatchuel propose aux sciences de gestion. A l’appui de ce projet, il présente deux séries de résultats de recherche. Tout d’abord il montre que le concept “ d’apprentissage collectif ”,  qui est au cœur des courants de recherche en gestion les plus importants des vingt dernières années, repose  sur une conception généalogique de la rationalité, des organisations et des critères d’efficacité.  Ensuite, il  s’attache à dégager les “ opérateurs ” fondamentaux de l’action collective (celui de “ savoir ” et celui de “ relation ”) ; ce qui lui permet d’énoncer le principe fondamental de “ non-séparabilité entre savoirs et relations ” comme invariant constitutif de l’action collective. Muni d’un tel principe, il peut montrer que les sciences de gestion ont implicitement mobilisé ce principe dans leur critique des concepts de “ hiérarchie ”,  de “ profit ”,  “ d’expertise ” ou de “ plan ”. Il peut aussi fonder sur ce principe les notions de “ rapport de prescription ” et de “ mythe rationnels ”,  qu’il  voit comme essentielles à une théorie gestionnaire de l’action collective. Ainsi, propose-t-il  un projet théorique à la fois universel et autonome et qui se veut aussi en résonance avec le temps historique qui est le nôtre où les formes passées de l’entreprise, de la connaissance, de la communication ou de la performance sont bouleversées. Un projet qui trouve aussi des racines oubliées dans l’étymologie romaine de notre  “ gestion ”.               

Romain Laufer, partant d’une perspective institutionnelle, situe l’objet de la gestion dans ses rapports aux systèmes de légitimité et à leurs crises. Il défend, au chapitre 2, l’hypothèse qu’il n’existe plus de système de légitimité qui ne soit lui-même un système de gestion. Car, l’entreprise a historiquement généré un langage administratif particulier dont la fonction est de légitimer les discours et l’action managériales. Une telle analyse lui impose donc de revenir à ce qu’est la syntaxe de l’action collective. Mais le management est en légitimation permanente, et lorsqu’il y a crise durable de légitimité, l’action collective se double nécessairement d’un projet rhétorique, qui correspond précisément au champ du gérable. Légitimer, c’est alors construire simultanément des objets et des collectifs ; gérer, c’est inventer de nouveaux systèmes de légitimité : tout se passe comme si la légitimité était désormais le résultat d’un système de gestion capable de construire à la fois des objets collectifs et des accords collectifs. Il importe alors de se demander quels liens la gestion entretient avec cette discipline ancienne qu’est la Rhétorique, qui se donnait pour objectif de construire des systèmes d’argumentation pour persuader et convaincre. La Rhétorique est-elle une discipline qui se dilue et se fond dans les sciences de gestion ou les sciences de gestion sont-elles, par essence, filles de la rhétorique ? Au chapitre 7, Romain Laufer, réouvre ce débat, en montrant, sur le cas particulier du marketing, en quoi et comment la rhétorique, ancienne ou nouvelle, peut aussi  servir de paradigme à l’étude du management.

 Si les sciences de gestion développent une théorie axiomatique et réflexive de l’action collective qui évite les pièges des métaphysiques de l’action, une évolution radicale des principes méthodologiques de la recherche est nécessaire. Albert DAVID, au chapitre 3, revisite trois hypothèses de travail classiques : le primat du raisonnement hypothético-déductif dans la création des connaissances scientifiques, la possibilité de coexistence d’une vision positiviste et d’une vision constructiviste des sciences de gestion et le nécessaire éclatement des méthodologies utilisées en sciences de gestion. Si les sciences de gestion sont des sciences de l’artificiel plus proches de l’ingénierie que de la description ou de la pure modélisation, alors le paradigme méthodologique et épistémologique de référence est celui de la conception. Il faut donc considérer globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, une boucle récursive abduction-déduction-induction pour dépasser l’opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive. Il faut aussi dépasser l’opposition entre positivisme et constructivisme et dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d’associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d’une conception constructiviste en sciences de gestion. Enfin, les méthodologies en usage étant très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques, il faut, là encore, dépasser ces oppositions et intégrer les différentes approches au sein d’une même grille d’analyse. Ces hypothèses conduisent alors à considérer les sciences de gestion comme exigeant un cadre épistémologique et méthodologique qui généralise les formulations plus restrictives d’un certain nombre d’autres domaines scientifiques.

Alain Martinet poursuit ce travail de critique et de reconstruction sur le cas de la stratégie : comment, en stratégie, constituer des connaissances scientifiquement valables qui aient aussi une vocation opératoire ? La stratégie étant une discipline des sciences de gestion qui a dès le départ affirmé un objectif praxéologique et une volonté fédératrice, ce qui est nécessaire aujourd’hui à la recherche en stratégie le sera aussi pour les sciences de gestion en général. Reprendre le bâton d’aveugle, c’est alors à la fois revenir au terrain et adopter une démarche holiste fondée sur l’ “ in-discipline ”. Au-delà des typologies statiques et des démarches instrumentales analytiques fondées sur quelques grands outils de la stratégie, Alain  Martinet propose un cadre intégrant cinq logiques fondamentales :  téléo-logique (conception de trajectoires, de positions, de décisions à prendre), éco-logique (étude des déterminismes du marché), socio-logique (processus de construction de la stratégie vu des acteurs), techno-logique (ressources, compétences, savoir-faire, patrimoine technique, apprentissage), noo-logique (la stratégie vue comme une mise en scène, avec des représentations substrats d’une mise en acte). L’intelligence stratégique d’une situation  fait intervenir, à des degrés divers, les cinq logiques, et le chercheur ne doit pas oublier que la recherche en stratégie doit respecter un impératif d’aide à la décision. Il est donc difficile de se contenter d’import-export de notions et concepts,  d’autant que la simple articulation de connaissances préemballées condamne à n’avoir rien à exporter, ce qui paraît paradoxal dans un monde où, comme les chapitres 1 et 2 l’ont montré, tout est “ gestion ”. Le recours au terrain est donc plus que jamais nécessaire. Mais pas n’importe quel terrain : les Directions Générales des entreprises vivent leur rôle de plus en plus comme celui de concepteurs de produits nouveaux. La stratégie devient donc à son tour une ingénierie et le stratégiste est un concepteur-systémier, garantie d’une conception de l’action plus créative et moins mécanique.

Jacques Girin approfondit au chapitre 5, sur l’exemple de la complexité, ces problèmes d’importation de concepts.  A quelles conditions des concepts polysémiques comme la complexité peuvent-ils être utilement importés et utilisés en sciences de gestion ? Peuvent-ils l’être au sens de l’emprunt “ sur étagère ” d’un concept directement utilisable ? Dans le cas contraire, à l’aune de quels principes, de quelle mise en perspective, de quelle doctrine la notion peut-elle être remise en perspective et réellement traduite ? Et si cette traduction ne revient qu’à un usage détourné, voire mystificateur d’un concept dont le rôle ne dépasserait pas celui d’une métaphore superficielle, le chercheur ne fait que contribuer à fabriquer de nouvelles métaphysiques de l’action au sens défini par Hatchuel au chapitre 1.  On pourra même interpréter comme signe de maturité épistémologique et théorique des sciences de gestion leur capacité à mobiliser un noyau dur permettant de mettre en débat et de faire réellement “ éclater ” et dissoudre de tels concepts.

Au lieu de partir des disciplines classiques des sciences de gestion pour en extraire une définition partagée de l’aide à la décision, Bernard ROY, revenant avec précaution sur les opérations élémentaires de construction de la notion de l’aide à la décision, opère méthodiquement, au chapitre 6, un changement de perspective. Quittant définitivement l’idée d’une science de la décision pour privilégier le paradigme plus modeste mais plus sophistiqué d’aide à la décision, Bernard ROY montre que si l’aide à la décision n’est ni une description ni un arithmomorphisme, si donc, elle veut elle aussi éviter les pièges d’une métaphysique de l’action, elle ne peut-être qu’une anatomie du langage de la rationalité délibérative sous sa forme la plus pure. C’est dans ce cadre conceptuel qu’il faut d’abord comprendre le nécessaire retour aux notions apparemment (et faussement) élémentaires des concepts proposés dans ce chapitre. Car à partir de cette exégèse se dégage une vérité fondamentale et oubliée : l’aide à la décision est souvent pensée comme dépendante d’un contexte d’action, or par son ascèse conceptuelle, elle est, en même temps, productrice de contextes : elle ne trouve pas l’action comme espace délibératif naturel, elle crée au contraire les conditions de possibilité d’un tel espace délibératif. C’est en ce sens que l’aide à la décision, dans la perspective présentée par Bernard Roy, participe aussi à l’universalité des sciences de gestion.

Enfin, Albert DAVID revient, au chapitre 8, sur les méthodologies d’intervention et de recherche en sciences de gestion. L’hypothèse centrale étayée dans ce chapitre est que la “ recherche-intervention ” offre le cadre méthodologique dans lequel une ingénierie gestionnaire peut s’inscrire dans le projet fondamental des  sciences de gestion. Les résultats scientifiques sont en effet, en sciences de gestion, toujours “ en tension ” par référence à des projets d’action réels ou virtuels. Quatre démarches d’intervention sont explorées (action-research, action science, science de l’aide à la décision et recherche-intervention) pour appuyer cette analyse. Elles se proposent toutes de participer à la conception  et à la mise en œuvre de trajectoires collectives créatrices et émancipatrices. Albert DAVID montre alors que la “ recherche-intervention ”, entendue au sens large, peut constituer une généralisation des différentes démarches de recherche en sciences de gestion. Ce constat peut être interprétée comme une preuve de consistence. 

Si les sciences de gestion peuvent s’inscrire dans un projet de recherche fondamental et universel, si ce projet les conduit à une vision critique et inventive de l’action collective, alors il est rassurant que les méthodologies des chercheurs  soient cohérentes avec ce projet. Lorsque la méthode expérimentale s’est imposée dans les sciences de la “ matière ”, il était heureux qu’elle ne restreigne pas implicitement  les conceptions futures de ce que l’on appelle  “  matière ”.                 

Projet d’ouvrage collectif :

Editions Vuibert

Collection FNEGE

Les nouvelles fondations des sciences de gestion

Eléments d’épistémologie pour les sciences du management

Albert DAVID, Armand HATCHUEL, Romain LAUFER

(Eds)

Introduction  générale

Sciences de gestion et sciences sociales : un déficit d’identité

Les Sciences de Gestion restent les plus jeunes des sciences sociales, tout au moins dans leur histoire universitaire. Aujourd’hui, leur légitimité pratique et professionnelle ne fait pas de doute. Elles ont aussi bénéficié depuis une vingtaine d’années de la reconnaissance de l’Entreprise comme un acteur  producteur à part entière de société, quel que soit le jugement que l’on porte sur certains comportements. Par ailleurs, une large popularisation des questions de “management” est indéniable même si elle s’accompagne des malentendus, des faux débats  et des caricatures inhérentes à toute médiatisation. Mais ces succès ne se traduisent pas encore avec autant de clarté sur le plan scientifique. Dans ce domaine où les évolutions sont longues et complexes, les sciences de Gestion souffrent toujours d’un déficit d’identité :  elles doivent montrer qu’elles ont un objet propre.

Car les sciences de gestion forment aujourd’hui une discipline éclatée de multiples manières et encore à la recherche d’une cohérence d’ensemble. Cet éclatement  a engendré une palette très riche de travaux spécialisés mais il a rendu difficile la construction d’accords et de désaccords qui dynamisent une communauté scientifique dès lors qu’existe un champ fédérateur. Une vision pragmatique de l’entreprise ou de l’organisation, le souci de l’instrumentation adaptée, la pratique de l’enquête empirique, ont pu, un temps, tenir lieu d’utiles référents communs, mais un champ fédérateur est à construire, tant les concepts, les axiomatiques ou  les grilles d’analyse élaborés au cours de l’histoire des sciences de gestion se sont multipliés.

Surtout, l’absence d’un tel champ fédérateur rend les sciences de gestion particulièrement poreuses. La Gestion, comme discipline, c’est un constat répété, est souvent emprunteuse. Ce n’est pas un mal en soi, ce pourrait même être un signe d’ouverture et de santé. Mais, elle subit trop souvent les querelles, les engouements ou les reniements des autres sciences sociales sans pouvoir interroger celles-ci à partir de critères de scientificité ou de pertinence qui lui soient propres. Elle hésite aussi à proposer ses théories à d’autres disciplines faute d’une position claire sur les fondements de son propre discours, se condamnant parfois à voir ses propres résultats redécouverts ou utilisés sans recul.

Or, cet éclatement et cette porosité peuvent être réévalués et remis en cause à la lumière des nouveaux principes constitutifs que proposent aujourd’hui plusieurs courants de recherche. Il  y a  dix ans, autour d’Alain Charles Martinet, un ouvrage collectif, constatait cette fragmentation et appelait à mettre la réflexion épistémologique au centre des Sciences de Gestion. Le présent livre reprend le fil de cette réflexion mais voudrait montrer qu’un pas décisif a été franchi : au débat épistémologique succède le temps de la découverte, de la proposition, et peut-être de la refondation.

De nouveaux fondements fédérateurs

C’est le but de ce livre et son pari, que de montrer ces avancées fondamentales car malgré la diversité des approches présentées, elles s’attachent toutes à dégager de nouveaux objets et fondements centraux pour les Sciences de Gestion. Un tel travail théorique et conceptuel, on doit le souligner, consolide le projet professionnel et praxéologique qui a donné naissance aux sciences de gestion et qui demeure au cœur de leur légitimité sociale. Il s’appuie désormais sur une recherche fondamentale plus radicale et plus novatrice.

A travers les contributions réunies dans ce livre, une identité scientifique nouvelle se dégage et se précise :

-     Les sciences de gestion ne sont plus pensées comme une simple collection d’instruments hétérogènes et spécialisés.

-     Elles dépassent la représentation traditionnelle qui juxtapose des écoles successives et étanches les unes aux autres : école classique, école des relations humaines, école de la contingence, école politique, école culturelle, etc.

-     Elles échappent aux querelles de méthode qui ont trop longtemps opposé démarche qualitative et démarche quantitative.

Les Sciences de Gestion débouchent donc aujourd’hui sur un champ de recherches conscient que son unité, hier  si difficile à percevoir, repose sur sa capacité à reconnaître ce qu’il y a d’inédit et d’inattendu dans les résultats qui découlent des travaux récents.

Car les Sciences de Gestion aboutissent  à ce qu’elles ne pouvaient clairement imaginer à leurs débuts : une science dont l’objet ne serait ni un type d’organisations, ni un type de phénomènes, ni un ensemble de faits, mais plutôt une classe de problématiques constitutives de toute action collective : la décision, la rationalisation, la représentation, la légitimité, la coopération, la prescription....Problématiques sans lesquelles nous ne pourrions penser, et donc réaliser, aucun mode “ d’agir ensemble ”. Or, l’apparente universalité de ces problématiques a trop longtemps masqué le nécessaire renouvellement des réponses qui leur sont apportées au fil du temps. C’est donc à la genèse ou à la ré-invention de ces problématiques que s’attachent les Sciences de Gestion. Leur objet de recherche ne se réduit en définitive ni à une sociologie appliquée, ni à une économie appliquée, quand bien même ces dernières feraient de l’entreprise ou de l’organisation leurs centres d’intérêt.

Car, en approfondissant l’universalité de leur objet, les sciences de gestion se différencient des autres sciences sociales en ne postulant pas l’existence de faits sociaux ou de faits économiques. Elles considèrent que ce que l’on appelle “ social ” ou “ économique ” à une époque donnée résulte des solutions contingentes que l’on a pu apporter à des questions  plus fondamentales  respectivement, la construction de processus viables d’appartenance, de connaissance ou d’échange. Une telle position permet de comprendre les transformations historiques des notions de "social" ou "d’économique" qui passent encore trop pour évidentes, intangibles et distinctes. Or, le renouvellement des concepts et des savoirs gestionnaires  contribue directement à remodeler leurs contenus et leurs frontières. Que serait une politique économique ou sociale sans la théorie comptable ? Que serait la division sociale du travail sans une conception instrumentée du “ plan ”, de la “ stratégie ” ou du “ contrôle ” ? Que seraient les concepts économiques de profit ou de rentabilité sans les savoirs de la gestion industrielle qui en permettent la définition et l’évaluation ? Que serait l’échange économique sans la rhétorique et les dispositifs propres du commerce ? Les Sciences de Gestion sont donc inévitablement les sciences de collectifs capables de se transformer et qui pensent que cette transformation passe nécessairement par de nouvelles connaissances et de nouveaux modes d’action. 

En identifiant plus clairement les concepts fédérateurs des sciences de Gestion, le travail de recherche actuel étend  leur portée et leurs retombées au-delà même du domaine usuel de la Gestion. Il éclaire des questions théoriques transversales à l’ensemble des sciences sociales. Les liens avec la recherche économique ou sociologique peuvent y gagner en clarté et en équilibre. Mais ce gain en universalité et en profondeur ne laissent pas les Sciences de Gestion indemnes. La nouvelle identité scientifique qui se dégage des travaux présentés ici redessine la notion de “gestion ” elle-même. On sait que les progrès de la physique ont conduit à abandonner  les anciennes représentations de la “ matière ” au profit des notions d’énergie ou de champ. On doit donc s’attendre à ce que la construction plus systématique et plus unifiée des sciences de Gestion produise des mutations de la notion même de “ gestion ”. Plusieurs des interventions présentées esquissent de telles perspectives.

Au-delà de la Gestion… Les nouveaux territoires des Sciences de Gestion.

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Dans le premier chapitre de cet ouvrage, Armand Hatchuel  revient d’abord sur l’histoire singulière des Sciences de Gestion. Pensées au début du 20è siècle comme un projet éducatif des chefs d’entreprise, elles n’ont cherché que très récemment à élaborer un projet scientifique et universel autonome. Mais quelles peuvent être les propositions fondamentales d’un tel projet ? Armand Hatchuel insiste d’abord sur les particularités de l’Entreprise comme collectif sans transcendance et “ artefactuel ”. Car, l’histoire de tels collectifs conduit selon lui à une distinction fondamentale : celle qui sépare les métaphysiques de l’action collective, des théories axiomatiques ou généalogiques de celle-ci. Les métaphysiques de l’action sont indispensables aux collectifs qui se pensent éternels et naturels ; ou qui s’appuient sur des principes qu’ils pensent éternels (il y a aussi bien des métaphysiques du profit, que des métaphysiques de la famille). En revanche,  les entreprises ne survivent que parce qu’elles sont capables (volontairement ou par necessité) de renouveler leurs principes de gestion, donc de remettre en cause toute métaphysique de l’action : elles n’ont donc pas “ d’état naturel ”. L’élaboration de théories axiomatiques et généalogiques de l’action collective apparaît alors comme l’horizon qu’Armand Hatchuel propose aux sciences de gestion. A l’appui de ce projet, il présente deux séries de résultats de recherche. Tout d’abord il montre que le concept “ d’apprentissage collectif ”,  qui est au cœur des courants de recherche en gestion les plus importants des vingt dernières années, repose  sur une conception généalogique de la rationalité, des organisations et des critères d’efficacité.  Ensuite, il  s’attache à dégager les “ opérateurs ” fondamentaux de l’action collective (celui de “ savoir ” et celui de “ relation ”) ; ce qui lui permet d’énoncer le principe fondamental de “ non-séparabilité entre savoirs et relations ” comme invariant constitutif de l’action collective. Muni d’un tel principe, il peut montrer que les sciences de gestion ont implicitement mobilisé ce principe dans leur critique des concepts de “ hiérarchie ”,  de “ profit ”,  “ d’expertise ” ou de “ plan ”. Il peut aussi fonder sur ce principe les notions de “ rapport de prescription ” et de “ mythe rationnels ”,  qu’il  voit comme essentielles à une théorie gestionnaire de l’action collective. Ainsi, propose-t-il  un projet théorique à la fois universel et autonome et qui se veut aussi en résonance avec le temps historique qui est le nôtre où les formes passées de l’entreprise, de la connaissance, de la communication ou de la performance sont bouleversées. Un projet qui trouve aussi des racines oubliées dans l’étymologie romaine de notre  “ gestion ”.               

Romain Laufer, partant d’une perspective institutionnelle, situe l’objet de la gestion dans ses rapports aux systèmes de légitimité et à leurs crises. Il défend, au chapitre 2, l’hypothèse qu’il n’existe plus de système de légitimité qui ne soit lui-même un système de gestion. Car, l’entreprise a historiquement généré un langage administratif particulier dont la fonction est de légitimer les discours et l’action managériales. Une telle analyse lui impose donc de revenir à ce qu’est la syntaxe de l’action collective. Mais le management est en légitimation permanente, et lorsqu’il y a crise durable de légitimité, l’action collective se double nécessairement d’un projet rhétorique, qui correspond précisément au champ du gérable. Légitimer, c’est alors construire simultanément des objets et des collectifs ; gérer, c’est inventer de nouveaux systèmes de légitimité : tout se passe comme si la légitimité était désormais le résultat d’un système de gestion capable de construire à la fois des objets collectifs et des accords collectifs. Il importe alors de se demander quels liens la gestion entretient avec cette discipline ancienne qu’est la Rhétorique, qui se donnait pour objectif de construire des systèmes d’argumentation pour persuader et convaincre. La Rhétorique est-elle une discipline qui se dilue et se fond dans les sciences de gestion ou les sciences de gestion sont-elles, par essence, filles de la rhétorique ? Au chapitre 7, Romain Laufer, réouvre ce débat, en montrant, sur le cas particulier du marketing, en quoi et comment la rhétorique, ancienne ou nouvelle, peut aussi  servir de paradigme à l’étude du management.

 Si les sciences de gestion développent une théorie axiomatique et réflexive de l’action collective qui évite les pièges des métaphysiques de l’action, une évolution radicale des principes méthodologiques de la recherche est nécessaire. Albert DAVID, au chapitre 3, revisite trois hypothèses de travail classiques : le primat du raisonnement hypothético-déductif dans la création des connaissances scientifiques, la possibilité de coexistence d’une vision positiviste et d’une vision constructiviste des sciences de gestion et le nécessaire éclatement des méthodologies utilisées en sciences de gestion. Si les sciences de gestion sont des sciences de l’artificiel plus proches de l’ingénierie que de la description ou de la pure modélisation, alors le paradigme méthodologique et épistémologique de référence est celui de la conception. Il faut donc considérer globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, une boucle récursive abduction-déduction-induction pour dépasser l’opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive. Il faut aussi dépasser l’opposition entre positivisme et constructivisme et dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d’associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d’une conception constructiviste en sciences de gestion. Enfin, les méthodologies en usage étant très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques, il faut, là encore, dépasser ces oppositions et intégrer les différentes approches au sein d’une même grille d’analyse. Ces hypothèses conduisent alors à considérer les sciences de gestion comme exigeant un cadre épistémologique et méthodologique qui généralise les formulations plus restrictives d’un certain nombre d’autres domaines scientifiques.

Alain Martinet poursuit ce travail de critique et de reconstruction sur le cas de la stratégie : comment, en stratégie, constituer des connaissances scientifiquement valables qui aient aussi une vocation opératoire ? La stratégie étant une discipline des sciences de gestion qui a dès le départ affirmé un objectif praxéologique et une volonté fédératrice, ce qui est nécessaire aujourd’hui à la recherche en stratégie le sera aussi pour les sciences de gestion en général. Reprendre le bâton d’aveugle, c’est alors à la fois revenir au terrain et adopter une démarche holiste fondée sur l’ “ in-discipline ”. Au-delà des typologies statiques et des démarches instrumentales analytiques fondées sur quelques grands outils de la stratégie, Alain  Martinet propose un cadre intégrant cinq logiques fondamentales :  téléo-logique (conception de trajectoires, de positions, de décisions à prendre), éco-logique (étude des déterminismes du marché), socio-logique (processus de construction de la stratégie vu des acteurs), techno-logique (ressources, compétences, savoir-faire, patrimoine technique, apprentissage), noo-logique (la stratégie vue comme une mise en scène, avec des représentations substrats d’une mise en acte). L’intelligence stratégique d’une situation  fait intervenir, à des degrés divers, les cinq logiques, et le chercheur ne doit pas oublier que la recherche en stratégie doit respecter un impératif d’aide à la décision. Il est donc difficile de se contenter d’import-export de notions et concepts,  d’autant que la simple articulation de connaissances préemballées condamne à n’avoir rien à exporter, ce qui paraît paradoxal dans un monde où, comme les chapitres 1 et 2 l’ont montré, tout est “ gestion ”. Le recours au terrain est donc plus que jamais nécessaire. Mais pas n’importe quel terrain : les Directions Générales des entreprises vivent leur rôle de plus en plus comme celui de concepteurs de produits nouveaux. La stratégie devient donc à son tour une ingénierie et le stratégiste est un concepteur-systémier, garantie d’une conception de l’action plus créative et moins mécanique.

Jacques Girin approfondit au chapitre 5, sur l’exemple de la complexité, ces problèmes d’importation de concepts.  A quelles conditions des concepts polysémiques comme la complexité peuvent-ils être utilement importés et utilisés en sciences de gestion ? Peuvent-ils l’être au sens de l’emprunt “ sur étagère ” d’un concept directement utilisable ? Dans le cas contraire, à l’aune de quels principes, de quelle mise en perspective, de quelle doctrine la notion peut-elle être remise en perspective et réellement traduite ? Et si cette traduction ne revient qu’à un usage détourné, voire mystificateur d’un concept dont le rôle ne dépasserait pas celui d’une métaphore superficielle, le chercheur ne fait que contribuer à fabriquer de nouvelles métaphysiques de l’action au sens défini par Hatchuel au chapitre 1.  On pourra même interpréter comme signe de maturité épistémologique et théorique des sciences de gestion leur capacité à mobiliser un noyau dur permettant de mettre en débat et de faire réellement “ éclater ” et dissoudre de tels concepts.

Au lieu de partir des disciplines classiques des sciences de gestion pour en extraire une définition partagée de l’aide à la décision, Bernard ROY, revenant avec précaution sur les opérations élémentaires de construction de la notion de l’aide à la décision, opère méthodiquement, au chapitre 6, un changement de perspective. Quittant définitivement l’idée d’une science de la décision pour privilégier le paradigme plus modeste mais plus sophistiqué d’aide à la décision, Bernard ROY montre que si l’aide à la décision n’est ni une description ni un arithmomorphisme, si donc, elle veut elle aussi éviter les pièges d’une métaphysique de l’action, elle ne peut-être qu’une anatomie du langage de la rationalité délibérative sous sa forme la plus pure. C’est dans ce cadre conceptuel qu’il faut d’abord comprendre le nécessaire retour aux notions apparemment (et faussement) élémentaires des concepts proposés dans ce chapitre. Car à partir de cette exégèse se dégage une vérité fondamentale et oubliée : l’aide à la décision est souvent pensée comme dépendante d’un contexte d’action, or par son ascèse conceptuelle, elle est, en même temps, productrice de contextes : elle ne trouve pas l’action comme espace délibératif naturel, elle crée au contraire les conditions de possibilité d’un tel espace délibératif. C’est en ce sens que l’aide à la décision, dans la perspective présentée par Bernard Roy, participe aussi à l’universalité des sciences de gestion.

Enfin, Albert DAVID revient, au chapitre 8, sur les méthodologies d’intervention et de recherche en sciences de gestion. L’hypothèse centrale étayée dans ce chapitre est que la “ recherche-intervention ” offre le cadre méthodologique dans lequel une ingénierie gestionnaire peut s’inscrire dans le projet fondamental des  sciences de gestion. Les résultats scientifiques sont en effet, en sciences de gestion, toujours “ en tension ” par référence à des projets d’action réels ou virtuels. Quatre démarches d’intervention sont explorées (action-research, action science, science de l’aide à la décision et recherche-intervention) pour appuyer cette analyse. Elles se proposent toutes de participer à la conception  et à la mise en œuvre de trajectoires collectives créatrices et émancipatrices. Albert DAVID montre alors que la “ recherche-intervention ”, entendue au sens large, peut constituer une généralisation des différentes démarches de recherche en sciences de gestion. Ce constat peut être interprétée comme une preuve de consistence. 

Si les sciences de gestion peuvent s’inscrire dans un projet de recherche fondamental et universel, si ce projet les conduit à une vision critique et inventive de l’action collective, alors il est rassurant que les méthodologies des chercheurs  soient cohérentes avec ce projet. Lorsque la méthode expérimentale s’est imposée dans les sciences de la “ matière ”, il était heureux qu’elle ne restreigne pas implicitement  les conceptions futures de ce que l’on appelle  “  matière ”.                 

Projet d’ouvrage collectif :

Editions Vuibert

Collection FNEGE

Les nouvelles fondations des sciences de gestion

Eléments d’épistémologie pour les sciences du management

Albert DAVID, Armand HATCHUEL, Romain LAUFER

(Eds)

Introduction  générale

Sciences de gestion et sciences sociales : un déficit d’identité

Les Sciences de Gestion restent les plus jeunes des sciences sociales, tout au moins dans leur histoire universitaire. Aujourd’hui, leur légitimité pratique et professionnelle ne fait pas de doute. Elles ont aussi bénéficié depuis une vingtaine d’années de la reconnaissance de l’Entreprise comme un acteur  producteur à part entière de société, quel que soit le jugement que l’on porte sur certains comportements. Par ailleurs, une large popularisation des questions de “management” est indéniable même si elle s’accompagne des malentendus, des faux débats  et des caricatures inhérentes à toute médiatisation. Mais ces succès ne se traduisent pas encore avec autant de clarté sur le plan scientifique. Dans ce domaine où les évolutions sont longues et complexes, les sciences de Gestion souffrent toujours d’un déficit d’identité :  elles doivent montrer qu’elles ont un objet propre.

Car les sciences de gestion forment aujourd’hui une discipline éclatée de multiples manières et encore à la recherche d’une cohérence d’ensemble. Cet éclatement  a engendré une palette très riche de travaux spécialisés mais il a rendu difficile la construction d’accords et de désaccords qui dynamisent une communauté scientifique dès lors qu’existe un champ fédérateur. Une vision pragmatique de l’entreprise ou de l’organisation, le souci de l’instrumentation adaptée, la pratique de l’enquête empirique, ont pu, un temps, tenir lieu d’utiles référents communs, mais un champ fédérateur est à construire, tant les concepts, les axiomatiques ou  les grilles d’analyse élaborés au cours de l’histoire des sciences de gestion se sont multipliés.

Surtout, l’absence d’un tel champ fédérateur rend les sciences de gestion particulièrement poreuses. La Gestion, comme discipline, c’est un constat répété, est souvent emprunteuse. Ce n’est pas un mal en soi, ce pourrait même être un signe d’ouverture et de santé. Mais, elle subit trop souvent les querelles, les engouements ou les reniements des autres sciences sociales sans pouvoir interroger celles-ci à partir de critères de scientificité ou de pertinence qui lui soient propres. Elle hésite aussi à proposer ses théories à d’autres disciplines faute d’une position claire sur les fondements de son propre discours, se condamnant parfois à voir ses propres résultats redécouverts ou utilisés sans recul.

Or, cet éclatement et cette porosité peuvent être réévalués et remis en cause à la lumière des nouveaux principes constitutifs que proposent aujourd’hui plusieurs courants de recherche. Il  y a  dix ans, autour d’Alain Charles Martinet, un ouvrage collectif, constatait cette fragmentation et appelait à mettre la réflexion épistémologique au centre des Sciences de Gestion. Le présent livre reprend le fil de cette réflexion mais voudrait montrer qu’un pas décisif a été franchi : au débat épistémologique succède le temps de la découverte, de la proposition, et peut-être de la refondation.

De nouveaux fondements fédérateurs

C’est le but de ce livre et son pari, que de montrer ces avancées fondamentales car malgré la diversité des approches présentées, elles s’attachent toutes à dégager de nouveaux objets et fondements centraux pour les Sciences de Gestion. Un tel travail théorique et conceptuel, on doit le souligner, consolide le projet professionnel et praxéologique qui a donné naissance aux sciences de gestion et qui demeure au cœur de leur légitimité sociale. Il s’appuie désormais sur une recherche fondamentale plus radicale et plus novatrice.

A travers les contributions réunies dans ce livre, une identité scientifique nouvelle se dégage et se précise :

-     Les sciences de gestion ne sont plus pensées comme une simple collection d’instruments hétérogènes et spécialisés.

-     Elles dépassent la représentation traditionnelle qui juxtapose des écoles successives et étanches les unes aux autres : école classique, école des relations humaines, école de la contingence, école politique, école culturelle, etc.

-     Elles échappent aux querelles de méthode qui ont trop longtemps opposé démarche qualitative et démarche quantitative.

Les Sciences de Gestion débouchent donc aujourd’hui sur un champ de recherches conscient que son unité, hier  si difficile à percevoir, repose sur sa capacité à reconnaître ce qu’il y a d’inédit et d’inattendu dans les résultats qui découlent des travaux récents.

Car les Sciences de Gestion aboutissent  à ce qu’elles ne pouvaient clairement imaginer à leurs débuts : une science dont l’objet ne serait ni un type d’organisations, ni un type de phénomènes, ni un ensemble de faits, mais plutôt une classe de problématiques constitutives de toute action collective : la décision, la rationalisation, la représentation, la légitimité, la coopération, la prescription....Problématiques sans lesquelles nous ne pourrions penser, et donc réaliser, aucun mode “ d’agir ensemble ”. Or, l’apparente universalité de ces problématiques a trop longtemps masqué le nécessaire renouvellement des réponses qui leur sont apportées au fil du temps. C’est donc à la genèse ou à la ré-invention de ces problématiques que s’attachent les Sciences de Gestion. Leur objet de recherche ne se réduit en définitive ni à une sociologie appliquée, ni à une économie appliquée, quand bien même ces dernières feraient de l’entreprise ou de l’organisation leurs centres d’intérêt.

Car, en approfondissant l’universalité de leur objet, les sciences de gestion se différencient des autres sciences sociales en ne postulant pas l’existence de faits sociaux ou de faits économiques. Elles considèrent que ce que l’on appelle “ social ” ou “ économique ” à une époque donnée résulte des solutions contingentes que l’on a pu apporter à des questions  plus fondamentales  respectivement, la construction de processus viables d’appartenance, de connaissance ou d’échange. Une telle position permet de comprendre les transformations historiques des notions de "social" ou "d’économique" qui passent encore trop pour évidentes, intangibles et distinctes. Or, le renouvellement des concepts et des savoirs gestionnaires  contribue directement à remodeler leurs contenus et leurs frontières. Que serait une politique économique ou sociale sans la théorie comptable ? Que serait la division sociale du travail sans une conception instrumentée du “ plan ”, de la “ stratégie ” ou du “ contrôle ” ? Que seraient les concepts économiques de profit ou de rentabilité sans les savoirs de la gestion industrielle qui en permettent la définition et l’évaluation ? Que serait l’échange économique sans la rhétorique et les dispositifs propres du commerce ? Les Sciences de Gestion sont donc inévitablement les sciences de collectifs capables de se transformer et qui pensent que cette transformation passe nécessairement par de nouvelles connaissances et de nouveaux modes d’action. 

En identifiant plus clairement les concepts fédérateurs des sciences de Gestion, le travail de recherche actuel étend  leur portée et leurs retombées au-delà même du domaine usuel de la Gestion. Il éclaire des questions théoriques transversales à l’ensemble des sciences sociales. Les liens avec la recherche économique ou sociologique peuvent y gagner en clarté et en équilibre. Mais ce gain en universalité et en profondeur ne laissent pas les Sciences de Gestion indemnes. La nouvelle identité scientifique qui se dégage des travaux présentés ici redessine la notion de “gestion ” elle-même. On sait que les progrès de la physique ont conduit à abandonner  les anciennes représentations de la “ matière ” au profit des notions d’énergie ou de champ. On doit donc s’attendre à ce que la construction plus systématique et plus unifiée des sciences de Gestion produise des mutations de la notion même de “ gestion ”. Plusieurs des interventions présentées esquissent de telles perspectives.

Au-delà de la Gestion… Les nouveaux territoires des Sciences de Gestion.

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Dans le premier chapitre de cet ouvrage, Armand Hatchuel  revient d’abord sur l’histoire singulière des Sciences de Gestion. Pensées au début du 20è siècle comme un projet éducatif des chefs d’entreprise, elles n’ont cherché que très récemment à élaborer un projet scientifique et universel autonome. Mais quelles peuvent être les propositions fondamentales d’un tel projet ? Armand Hatchuel insiste d’abord sur les particularités de l’Entreprise comme collectif sans transcendance et “ artefactuel ”. Car, l’histoire de tels collectifs conduit selon lui à une distinction fondamentale : celle qui sépare les métaphysiques de l’action collective, des théories axiomatiques ou généalogiques de celle-ci. Les métaphysiques de l’action sont indispensables aux collectifs qui se pensent éternels et naturels ; ou qui s’appuient sur des principes qu’ils pensent éternels (il y a aussi bien des métaphysiques du profit, que des métaphysiques de la famille). En revanche,  les entreprises ne survivent que parce qu’elles sont capables (volontairement ou par necessité) de renouveler leurs principes de gestion, donc de remettre en cause toute métaphysique de l’action : elles n’ont donc pas “ d’état naturel ”. L’élaboration de théories axiomatiques et généalogiques de l’action collective apparaît alors comme l’horizon qu’Armand Hatchuel propose aux sciences de gestion. A l’appui de ce projet, il présente deux séries de résultats de recherche. Tout d’abord il montre que le concept “ d’apprentissage collectif ”,  qui est au cœur des courants de recherche en gestion les plus importants des vingt dernières années, repose  sur une conception généalogique de la rationalité, des organisations et des critères d’efficacité.  Ensuite, il  s’attache à dégager les “ opérateurs ” fondamentaux de l’action collective (celui de “ savoir ” et celui de “ relation ”) ; ce qui lui permet d’énoncer le principe fondamental de “ non-séparabilité entre savoirs et relations ” comme invariant constitutif de l’action collective. Muni d’un tel principe, il peut montrer que les sciences de gestion ont implicitement mobilisé ce principe dans leur critique des concepts de “ hiérarchie ”,  de “ profit ”,  “ d’expertise ” ou de “ plan ”. Il peut aussi fonder sur ce principe les notions de “ rapport de prescription ” et de “ mythe rationnels ”,  qu’il  voit comme essentielles à une théorie gestionnaire de l’action collective. Ainsi, propose-t-il  un projet théorique à la fois universel et autonome et qui se veut aussi en résonance avec le temps historique qui est le nôtre où les formes passées de l’entreprise, de la connaissance, de la communication ou de la performance sont bouleversées. Un projet qui trouve aussi des racines oubliées dans l’étymologie romaine de notre  “ gestion ”.               

Romain Laufer, partant d’une perspective institutionnelle, situe l’objet de la gestion dans ses rapports aux systèmes de légitimité et à leurs crises. Il défend, au chapitre 2, l’hypothèse qu’il n’existe plus de système de légitimité qui ne soit lui-même un système de gestion. Car, l’entreprise a historiquement généré un langage administratif particulier dont la fonction est de légitimer les discours et l’action managériales. Une telle analyse lui impose donc de revenir à ce qu’est la syntaxe de l’action collective. Mais le management est en légitimation permanente, et lorsqu’il y a crise durable de légitimité, l’action collective se double nécessairement d’un projet rhétorique, qui correspond précisément au champ du gérable. Légitimer, c’est alors construire simultanément des objets et des collectifs ; gérer, c’est inventer de nouveaux systèmes de légitimité : tout se passe comme si la légitimité était désormais le résultat d’un système de gestion capable de construire à la fois des objets collectifs et des accords collectifs. Il importe alors de se demander quels liens la gestion entretient avec cette discipline ancienne qu’est la Rhétorique, qui se donnait pour objectif de construire des systèmes d’argumentation pour persuader et convaincre. La Rhétorique est-elle une discipline qui se dilue et se fond dans les sciences de gestion ou les sciences de gestion sont-elles, par essence, filles de la rhétorique ? Au chapitre 7, Romain Laufer, réouvre ce débat, en montrant, sur le cas particulier du marketing, en quoi et comment la rhétorique, ancienne ou nouvelle, peut aussi  servir de paradigme à l’étude du management.

 Si les sciences de gestion développent une théorie axiomatique et réflexive de l’action collective qui évite les pièges des métaphysiques de l’action, une évolution radicale des principes méthodologiques de la recherche est nécessaire. Albert DAVID, au chapitre 3, revisite trois hypothèses de travail classiques : le primat du raisonnement hypothético-déductif dans la création des connaissances scientifiques, la possibilité de coexistence d’une vision positiviste et d’une vision constructiviste des sciences de gestion et le nécessaire éclatement des méthodologies utilisées en sciences de gestion. Si les sciences de gestion sont des sciences de l’artificiel plus proches de l’ingénierie que de la description ou de la pure modélisation, alors le paradigme méthodologique et épistémologique de référence est celui de la conception. Il faut donc considérer globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, une boucle récursive abduction-déduction-induction pour dépasser l’opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive. Il faut aussi dépasser l’opposition entre positivisme et constructivisme et dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d’associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d’une conception constructiviste en sciences de gestion. Enfin, les méthodologies en usage étant très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques, il faut, là encore, dépasser ces oppositions et intégrer les différentes approches au sein d’une même grille d’analyse. Ces hypothèses conduisent alors à considérer les sciences de gestion comme exigeant un cadre épistémologique et méthodologique qui généralise les formulations plus restrictives d’un certain nombre d’autres domaines scientifiques.

Alain Martinet poursuit ce travail de critique et de reconstruction sur le cas de la stratégie : comment, en stratégie, constituer des connaissances scientifiquement valables qui aient aussi une vocation opératoire ? La stratégie étant une discipline des sciences de gestion qui a dès le départ affirmé un objectif praxéologique et une volonté fédératrice, ce qui est nécessaire aujourd’hui à la recherche en stratégie le sera aussi pour les sciences de gestion en général. Reprendre le bâton d’aveugle, c’est alors à la fois revenir au terrain et adopter une démarche holiste fondée sur l’ “ in-discipline ”. Au-delà des typologies statiques et des démarches instrumentales analytiques fondées sur quelques grands outils de la stratégie, Alain  Martinet propose un cadre intégrant cinq logiques fondamentales :  téléo-logique (conception de trajectoires, de positions, de décisions à prendre), éco-logique (étude des déterminismes du marché), socio-logique (processus de construction de la stratégie vu des acteurs), techno-logique (ressources, compétences, savoir-faire, patrimoine technique, apprentissage), noo-logique (la stratégie vue comme une mise en scène, avec des représentations substrats d’une mise en acte). L’intelligence stratégique d’une situation  fait intervenir, à des degrés divers, les cinq logiques, et le chercheur ne doit pas oublier que la recherche en stratégie doit respecter un impératif d’aide à la décision. Il est donc difficile de se contenter d’import-export de notions et concepts,  d’autant que la simple articulation de connaissances préemballées condamne à n’avoir rien à exporter, ce qui paraît paradoxal dans un monde où, comme les chapitres 1 et 2 l’ont montré, tout est “ gestion ”. Le recours au terrain est donc plus que jamais nécessaire. Mais pas n’importe quel terrain : les Directions Générales des entreprises vivent leur rôle de plus en plus comme celui de concepteurs de produits nouveaux. La stratégie devient donc à son tour une ingénierie et le stratégiste est un concepteur-systémier, garantie d’une conception de l’action plus créative et moins mécanique.

Jacques Girin approfondit au chapitre 5, sur l’exemple de la complexité, ces problèmes d’importation de concepts.  A quelles conditions des concepts polysémiques comme la complexité peuvent-ils être utilement importés et utilisés en sciences de gestion ? Peuvent-ils l’être au sens de l’emprunt “ sur étagère ” d’un concept directement utilisable ? Dans le cas contraire, à l’aune de quels principes, de quelle mise en perspective, de quelle doctrine la notion peut-elle être remise en perspective et réellement traduite ? Et si cette traduction ne revient qu’à un usage détourné, voire mystificateur d’un concept dont le rôle ne dépasserait pas celui d’une métaphore superficielle, le chercheur ne fait que contribuer à fabriquer de nouvelles métaphysiques de l’action au sens défini par Hatchuel au chapitre 1.  On pourra même interpréter comme signe de maturité épistémologique et théorique des sciences de gestion leur capacité à mobiliser un noyau dur permettant de mettre en débat et de faire réellement “ éclater ” et dissoudre de tels concepts.

Au lieu de partir des disciplines classiques des sciences de gestion pour en extraire une définition partagée de l’aide à la décision, Bernard ROY, revenant avec précaution sur les opérations élémentaires de construction de la notion de l’aide à la décision, opère méthodiquement, au chapitre 6, un changement de perspective. Quittant définitivement l’idée d’une science de la décision pour privilégier le paradigme plus modeste mais plus sophistiqué d’aide à la décision, Bernard ROY montre que si l’aide à la décision n’est ni une description ni un arithmomorphisme, si donc, elle veut elle aussi éviter les pièges d’une métaphysique de l’action, elle ne peut-être qu’une anatomie du langage de la rationalité délibérative sous sa forme la plus pure. C’est dans ce cadre conceptuel qu’il faut d’abord comprendre le nécessaire retour aux notions apparemment (et faussement) élémentaires des concepts proposés dans ce chapitre. Car à partir de cette exégèse se dégage une vérité fondamentale et oubliée : l’aide à la décision est souvent pensée comme dépendante d’un contexte d’action, or par son ascèse conceptuelle, elle est, en même temps, productrice de contextes : elle ne trouve pas l’action comme espace délibératif naturel, elle crée au contraire les conditions de possibilité d’un tel espace délibératif. C’est en ce sens que l’aide à la décision, dans la perspective présentée par Bernard Roy, participe aussi à l’universalité des sciences de gestion.

Enfin, Albert DAVID revient, au chapitre 8, sur les méthodologies d’intervention et de recherche en sciences de gestion. L’hypothèse centrale étayée dans ce chapitre est que la “ recherche-intervention ” offre le cadre méthodologique dans lequel une ingénierie gestionnaire peut s’inscrire dans le projet fondamental des  sciences de gestion. Les résultats scientifiques sont en effet, en sciences de gestion, toujours “ en tension ” par référence à des projets d’action réels ou virtuels. Quatre démarches d’intervention sont explorées (action-research, action science, science de l’aide à la décision et recherche-intervention) pour appuyer cette analyse. Elles se proposent toutes de participer à la conception  et à la mise en œuvre de trajectoires collectives créatrices et émancipatrices. Albert DAVID montre alors que la “ recherche-intervention ”, entendue au sens large, peut constituer une généralisation des différentes démarches de recherche en sciences de gestion. Ce constat peut être interprétée comme une preuve de consistence. 

Si les sciences de gestion peuvent s’inscrire dans un projet de recherche fondamental et universel, si ce projet les conduit à une vision critique et inventive de l’action collective, alors il est rassurant que les méthodologies des chercheurs  soient cohérentes avec ce projet. Lorsque la méthode expérimentale s’est imposée dans les sciences de la “ matière ”, il était heureux qu’elle ne restreigne pas implicitement  les conceptions futures de ce que l’on appelle  “  matière ”.                 

Projet d’ouvrage collectif :

Editions Vuibert

Collection FNEGE

Les nouvelles fondations des sciences de gestion

Eléments d’épistémologie pour les sciences du management

Albert DAVID, Armand HATCHUEL, Romain LAUFER

(Eds)

Introduction  générale

Sciences de gestion et sciences sociales : un déficit d’identité

Les Sciences de Gestion restent les plus jeunes des sciences sociales, tout au moins dans leur histoire universitaire. Aujourd’hui, leur légitimité pratique et professionnelle ne fait pas de doute. Elles ont aussi bénéficié depuis une vingtaine d’années de la reconnaissance de l’Entreprise comme un acteur  producteur à part entière de société, quel que soit le jugement que l’on porte sur certains comportements. Par ailleurs, une large popularisation des questions de “management” est indéniable même si elle s’accompagne des malentendus, des faux débats  et des caricatures inhérentes à toute médiatisation. Mais ces succès ne se traduisent pas encore avec autant de clarté sur le plan scientifique. Dans ce domaine où les évolutions sont longues et complexes, les sciences de Gestion souffrent toujours d’un déficit d’identité :  elles doivent montrer qu’elles ont un objet propre.

Car les sciences de gestion forment aujourd’hui une discipline éclatée de multiples manières et encore à la recherche d’une cohérence d’ensemble. Cet éclatement  a engendré une palette très riche de travaux spécialisés mais il a rendu difficile la construction d’accords et de désaccords qui dynamisent une communauté scientifique dès lors qu’existe un champ fédérateur. Une vision pragmatique de l’entreprise ou de l’organisation, le souci de l’instrumentation adaptée, la pratique de l’enquête empirique, ont pu, un temps, tenir lieu d’utiles référents communs, mais un champ fédérateur est à construire, tant les concepts, les axiomatiques ou  les grilles d’analyse élaborés au cours de l’histoire des sciences de gestion se sont multipliés.

Surtout, l’absence d’un tel champ fédérateur rend les sciences de gestion particulièrement poreuses. La Gestion, comme discipline, c’est un constat répété, est souvent emprunteuse. Ce n’est pas un mal en soi, ce pourrait même être un signe d’ouverture et de santé. Mais, elle subit trop souvent les querelles, les engouements ou les reniements des autres sciences sociales sans pouvoir interroger celles-ci à partir de critères de scientificité ou de pertinence qui lui soient propres. Elle hésite aussi à proposer ses théories à d’autres disciplines faute d’une position claire sur les fondements de son propre discours, se condamnant parfois à voir ses propres résultats redécouverts ou utilisés sans recul.

Or, cet éclatement et cette porosité peuvent être réévalués et remis en cause à la lumière des nouveaux principes constitutifs que proposent aujourd’hui plusieurs courants de recherche. Il  y a  dix ans, autour d’Alain Charles Martinet, un ouvrage collectif, constatait cette fragmentation et appelait à mettre la réflexion épistémologique au centre des Sciences de Gestion. Le présent livre reprend le fil de cette réflexion mais voudrait montrer qu’un pas décisif a été franchi : au débat épistémologique succède le temps de la découverte, de la proposition, et peut-être de la refondation.

De nouveaux fondements fédérateurs

C’est le but de ce livre et son pari, que de montrer ces avancées fondamentales car malgré la diversité des approches présentées, elles s’attachent toutes à dégager de nouveaux objets et fondements centraux pour les Sciences de Gestion. Un tel travail théorique et conceptuel, on doit le souligner, consolide le projet professionnel et praxéologique qui a donné naissance aux sciences de gestion et qui demeure au cœur de leur légitimité sociale. Il s’appuie désormais sur une recherche fondamentale plus radicale et plus novatrice.

A travers les contributions réunies dans ce livre, une identité scientifique nouvelle se dégage et se précise :

-     Les sciences de gestion ne sont plus pensées comme une simple collection d’instruments hétérogènes et spécialisés.

-     Elles dépassent la représentation traditionnelle qui juxtapose des écoles successives et étanches les unes aux autres : école classique, école des relations humaines, école de la contingence, école politique, école culturelle, etc.

-     Elles échappent aux querelles de méthode qui ont trop longtemps opposé démarche qualitative et démarche quantitative.

Les Sciences de Gestion débouchent donc aujourd’hui sur un champ de recherches conscient que son unité, hier  si difficile à percevoir, repose sur sa capacité à reconnaître ce qu’il y a d’inédit et d’inattendu dans les résultats qui découlent des travaux récents.

Car les Sciences de Gestion aboutissent  à ce qu’elles ne pouvaient clairement imaginer à leurs débuts : une science dont l’objet ne serait ni un type d’organisations, ni un type de phénomènes, ni un ensemble de faits, mais plutôt une classe de problématiques constitutives de toute action collective : la décision, la rationalisation, la représentation, la légitimité, la coopération, la prescription....Problématiques sans lesquelles nous ne pourrions penser, et donc réaliser, aucun mode “ d’agir ensemble ”. Or, l’apparente universalité de ces problématiques a trop longtemps masqué le nécessaire renouvellement des réponses qui leur sont apportées au fil du temps. C’est donc à la genèse ou à la ré-invention de ces problématiques que s’attachent les Sciences de Gestion. Leur objet de recherche ne se réduit en définitive ni à une sociologie appliquée, ni à une économie appliquée, quand bien même ces dernières feraient de l’entreprise ou de l’organisation leurs centres d’intérêt.

Car, en approfondissant l’universalité de leur objet, les sciences de gestion se différencient des autres sciences sociales en ne postulant pas l’existence de faits sociaux ou de faits économiques. Elles considèrent que ce que l’on appelle “ social ” ou “ économique ” à une époque donnée résulte des solutions contingentes que l’on a pu apporter à des questions  plus fondamentales  respectivement, la construction de processus viables d’appartenance, de connaissance ou d’échange. Une telle position permet de comprendre les transformations historiques des notions de "social" ou "d’économique" qui passent encore trop pour évidentes, intangibles et distinctes. Or, le renouvellement des concepts et des savoirs gestionnaires  contribue directement à remodeler leurs contenus et leurs frontières. Que serait une politique économique ou sociale sans la théorie comptable ? Que serait la division sociale du travail sans une conception instrumentée du “ plan ”, de la “ stratégie ” ou du “ contrôle ” ? Que seraient les concepts économiques de profit ou de rentabilité sans les savoirs de la gestion industrielle qui en permettent la définition et l’évaluation ? Que serait l’échange économique sans la rhétorique et les dispositifs propres du commerce ? Les Sciences de Gestion sont donc inévitablement les sciences de collectifs capables de se transformer et qui pensent que cette transformation passe nécessairement par de nouvelles connaissances et de nouveaux modes d’action. 

En identifiant plus clairement les concepts fédérateurs des sciences de Gestion, le travail de recherche actuel étend  leur portée et leurs retombées au-delà même du domaine usuel de la Gestion. Il éclaire des questions théoriques transversales à l’ensemble des sciences sociales. Les liens avec la recherche économique ou sociologique peuvent y gagner en clarté et en équilibre. Mais ce gain en universalité et en profondeur ne laissent pas les Sciences de Gestion indemnes. La nouvelle identité scientifique qui se dégage des travaux présentés ici redessine la notion de “gestion ” elle-même. On sait que les progrès de la physique ont conduit à abandonner  les anciennes représentations de la “ matière ” au profit des notions d’énergie ou de champ. On doit donc s’attendre à ce que la construction plus systématique et plus unifiée des sciences de Gestion produise des mutations de la notion même de “ gestion ”. Plusieurs des interventions présentées esquissent de telles perspectives.

Au-delà de la Gestion… Les nouveaux territoires des Sciences de Gestion.

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Dans le premier chapitre de cet ouvrage, Armand Hatchuel  revient d’abord sur l’histoire singulière des Sciences de Gestion. Pensées au début du 20è siècle comme un projet éducatif des chefs d’entreprise, elles n’ont cherché que très récemment à élaborer un projet scientifique et universel autonome. Mais quelles peuvent être les propositions fondamentales d’un tel projet ? Armand Hatchuel insiste d’abord sur les particularités de l’Entreprise comme collectif sans transcendance et “ artefactuel ”. Car, l’histoire de tels collectifs conduit selon lui à une distinction fondamentale : celle qui sépare les métaphysiques de l’action collective, des théories axiomatiques ou généalogiques de celle-ci. Les métaphysiques de l’action sont indispensables aux collectifs qui se pensent éternels et naturels ; ou qui s’appuient sur des principes qu’ils pensent éternels (il y a aussi bien des métaphysiques du profit, que des métaphysiques de la famille). En revanche,  les entreprises ne survivent que parce qu’elles sont capables (volontairement ou par necessité) de renouveler leurs principes de gestion, donc de remettre en cause toute métaphysique de l’action : elles n’ont donc pas “ d’état naturel ”. L’élaboration de théories axiomatiques et généalogiques de l’action collective apparaît alors comme l’horizon qu’Armand Hatchuel propose aux sciences de gestion. A l’appui de ce projet, il présente deux séries de résultats de recherche. Tout d’abord il montre que le concept “ d’apprentissage collectif ”,  qui est au cœur des courants de recherche en gestion les plus importants des vingt dernières années, repose  sur une conception généalogique de la rationalité, des organisations et des critères d’efficacité.  Ensuite, il  s’attache à dégager les “ opérateurs ” fondamentaux de l’action collective (celui de “ savoir ” et celui de “ relation ”) ; ce qui lui permet d’énoncer le principe fondamental de “ non-séparabilité entre savoirs et relations ” comme invariant constitutif de l’action collective. Muni d’un tel principe, il peut montrer que les sciences de gestion ont implicitement mobilisé ce principe dans leur critique des concepts de “ hiérarchie ”,  de “ profit ”,  “ d’expertise ” ou de “ plan ”. Il peut aussi fonder sur ce principe les notions de “ rapport de prescription ” et de “ mythe rationnels ”,  qu’il  voit comme essentielles à une théorie gestionnaire de l’action collective. Ainsi, propose-t-il  un projet théorique à la fois universel et autonome et qui se veut aussi en résonance avec le temps historique qui est le nôtre où les formes passées de l’entreprise, de la connaissance, de la communication ou de la performance sont bouleversées. Un projet qui trouve aussi des racines oubliées dans l’étymologie romaine de notre  “ gestion ”.               

Romain Laufer, partant d’une perspective institutionnelle, situe l’objet de la gestion dans ses rapports aux systèmes de légitimité et à leurs crises. Il défend, au chapitre 2, l’hypothèse qu’il n’existe plus de système de légitimité qui ne soit lui-même un système de gestion. Car, l’entreprise a historiquement généré un langage administratif particulier dont la fonction est de légitimer les discours et l’action managériales. Une telle analyse lui impose donc de revenir à ce qu’est la syntaxe de l’action collective. Mais le management est en légitimation permanente, et lorsqu’il y a crise durable de légitimité, l’action collective se double nécessairement d’un projet rhétorique, qui correspond précisément au champ du gérable. Légitimer, c’est alors construire simultanément des objets et des collectifs ; gérer, c’est inventer de nouveaux systèmes de légitimité : tout se passe comme si la légitimité était désormais le résultat d’un système de gestion capable de construire à la fois des objets collectifs et des accords collectifs. Il importe alors de se demander quels liens la gestion entretient avec cette discipline ancienne qu’est la Rhétorique, qui se donnait pour objectif de construire des systèmes d’argumentation pour persuader et convaincre. La Rhétorique est-elle une discipline qui se dilue et se fond dans les sciences de gestion ou les sciences de gestion sont-elles, par essence, filles de la rhétorique ? Au chapitre 7, Romain Laufer, réouvre ce débat, en montrant, sur le cas particulier du marketing, en quoi et comment la rhétorique, ancienne ou nouvelle, peut aussi  servir de paradigme à l’étude du management.

 Si les sciences de gestion développent une théorie axiomatique et réflexive de l’action collective qui évite les pièges des métaphysiques de l’action, une évolution radicale des principes méthodologiques de la recherche est nécessaire. Albert DAVID, au chapitre 3, revisite trois hypothèses de travail classiques : le primat du raisonnement hypothético-déductif dans la création des connaissances scientifiques, la possibilité de coexistence d’une vision positiviste et d’une vision constructiviste des sciences de gestion et le nécessaire éclatement des méthodologies utilisées en sciences de gestion. Si les sciences de gestion sont des sciences de l’artificiel plus proches de l’ingénierie que de la description ou de la pure modélisation, alors le paradigme méthodologique et épistémologique de référence est celui de la conception. Il faut donc considérer globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, une boucle récursive abduction-déduction-induction pour dépasser l’opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive. Il faut aussi dépasser l’opposition entre positivisme et constructivisme et dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d’associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d’une conception constructiviste en sciences de gestion. Enfin, les méthodologies en usage étant très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques, il faut, là encore, dépasser ces oppositions et intégrer les différentes approches au sein d’une même grille d’analyse. Ces hypothèses conduisent alors à considérer les sciences de gestion comme exigeant un cadre épistémologique et méthodologique qui généralise les formulations plus restrictives d’un certain nombre d’autres domaines scientifiques.

Alain Martinet poursuit ce travail de critique et de reconstruction sur le cas de la stratégie : comment, en stratégie, constituer des connaissances scientifiquement valables qui aient aussi une vocation opératoire ? La stratégie étant une discipline des sciences de gestion qui a dès le départ affirmé un objectif praxéologique et une volonté fédératrice, ce qui est nécessaire aujourd’hui à la recherche en stratégie le sera aussi pour les sciences de gestion en général. Reprendre le bâton d’aveugle, c’est alors à la fois revenir au terrain et adopter une démarche holiste fondée sur l’ “ in-discipline ”. Au-delà des typologies statiques et des démarches instrumentales analytiques fondées sur quelques grands outils de la stratégie, Alain  Martinet propose un cadre intégrant cinq logiques fondamentales :  téléo-logique (conception de trajectoires, de positions, de décisions à prendre), éco-logique (étude des déterminismes du marché), socio-logique (processus de construction de la stratégie vu des acteurs), techno-logique (ressources, compétences, savoir-faire, patrimoine technique, apprentissage), noo-logique (la stratégie vue comme une mise en scène, avec des représentations substrats d’une mise en acte). L’intelligence stratégique d’une situation  fait intervenir, à des degrés divers, les cinq logiques, et le chercheur ne doit pas oublier que la recherche en stratégie doit respecter un impératif d’aide à la décision. Il est donc difficile de se contenter d’import-export de notions et concepts,  d’autant que la simple articulation de connaissances préemballées condamne à n’avoir rien à exporter, ce qui paraît paradoxal dans un monde où, comme les chapitres 1 et 2 l’ont montré, tout est “ gestion ”. Le recours au terrain est donc plus que jamais nécessaire. Mais pas n’importe quel terrain : les Directions Générales des entreprises vivent leur rôle de plus en plus comme celui de concepteurs de produits nouveaux. La stratégie devient donc à son tour une ingénierie et le stratégiste est un concepteur-systémier, garantie d’une conception de l’action plus créative et moins mécanique.

Jacques Girin approfondit au chapitre 5, sur l’exemple de la complexité, ces problèmes d’importation de concepts.  A quelles conditions des concepts polysémiques comme la complexité peuvent-ils être utilement importés et utilisés en sciences de gestion ? Peuvent-ils l’être au sens de l’emprunt “ sur étagère ” d’un concept directement utilisable ? Dans le cas contraire, à l’aune de quels principes, de quelle mise en perspective, de quelle doctrine la notion peut-elle être remise en perspective et réellement traduite ? Et si cette traduction ne revient qu’à un usage détourné, voire mystificateur d’un concept dont le rôle ne dépasserait pas celui d’une métaphore superficielle, le chercheur ne fait que contribuer à fabriquer de nouvelles métaphysiques de l’action au sens défini par Hatchuel au chapitre 1.  On pourra même interpréter comme signe de maturité épistémologique et théorique des sciences de gestion leur capacité à mobiliser un noyau dur permettant de mettre en débat et de faire réellement “ éclater ” et dissoudre de tels concepts.

Au lieu de partir des disciplines classiques des sciences de gestion pour en extraire une définition partagée de l’aide à la décision, Bernard ROY, revenant avec précaution sur les opérations élémentaires de construction de la notion de l’aide à la décision, opère méthodiquement, au chapitre 6, un changement de perspective. Quittant définitivement l’idée d’une science de la décision pour privilégier le paradigme plus modeste mais plus sophistiqué d’aide à la décision, Bernard ROY montre que si l’aide à la décision n’est ni une description ni un arithmomorphisme, si donc, elle veut elle aussi éviter les pièges d’une métaphysique de l’action, elle ne peut-être qu’une anatomie du langage de la rationalité délibérative sous sa forme la plus pure. C’est dans ce cadre conceptuel qu’il faut d’abord comprendre le nécessaire retour aux notions apparemment (et faussement) élémentaires des concepts proposés dans ce chapitre. Car à partir de cette exégèse se dégage une vérité fondamentale et oubliée : l’aide à la décision est souvent pensée comme dépendante d’un contexte d’action, or par son ascèse conceptuelle, elle est, en même temps, productrice de contextes : elle ne trouve pas l’action comme espace délibératif naturel, elle crée au contraire les conditions de possibilité d’un tel espace délibératif. C’est en ce sens que l’aide à la décision, dans la perspective présentée par Bernard Roy, participe aussi à l’universalité des sciences de gestion.

Enfin, Albert DAVID revient, au chapitre 8, sur les méthodologies d’intervention et de recherche en sciences de gestion. L’hypothèse centrale étayée dans ce chapitre est que la “ recherche-intervention ” offre le cadre méthodologique dans lequel une ingénierie gestionnaire peut s’inscrire dans le projet fondamental des  sciences de gestion. Les résultats scientifiques sont en effet, en sciences de gestion, toujours “ en tension ” par référence à des projets d’action réels ou virtuels. Quatre démarches d’intervention sont explorées (action-research, action science, science de l’aide à la décision et recherche-intervention) pour appuyer cette analyse. Elles se proposent toutes de participer à la conception  et à la mise en œuvre de trajectoires collectives créatrices et émancipatrices. Albert DAVID montre alors que la “ recherche-intervention ”, entendue au sens large, peut constituer une généralisation des différentes démarches de recherche en sciences de gestion. Ce constat peut être interprétée comme une preuve de consistence. 

Si les sciences de gestion peuvent s’inscrire dans un projet de recherche fondamental et universel, si ce projet les conduit à une vision critique et inventive de l’action collective, alors il est rassurant que les méthodologies des chercheurs  soient cohérentes avec ce projet. Lorsque la méthode expérimentale s’est imposée dans les sciences de la “ matière ”, il était heureux qu’elle ne restreigne pas implicitement  les conceptions futures de ce que l’on appelle  “  matière ”.                 

Projet d’ouvrage collectif :

Editions Vuibert

Collection FNEGE

Les nouvelles fondations des sciences de gestion

Eléments d’épistémologie pour les sciences du management

Albert DAVID, Armand HATCHUEL, Romain LAUFER

(Eds)

Introduction  générale

Sciences de gestion et sciences sociales : un déficit d’identité

Les Sciences de Gestion restent les plus jeunes des sciences sociales, tout au moins dans leur histoire universitaire. Aujourd’hui, leur légitimité pratique et professionnelle ne fait pas de doute. Elles ont aussi bénéficié depuis une vingtaine d’années de la reconnaissance de l’Entreprise comme un acteur  producteur à part entière de société, quel que soit le jugement que l’on porte sur certains comportements. Par ailleurs, une large popularisation des questions de “management” est indéniable même si elle s’accompagne des malentendus, des faux débats  et des caricatures inhérentes à toute médiatisation. Mais ces succès ne se traduisent pas encore avec autant de clarté sur le plan scientifique. Dans ce domaine où les évolutions sont longues et complexes, les sciences de Gestion souffrent toujours d’un déficit d’identité :  elles doivent montrer qu’elles ont un objet propre.

Car les sciences de gestion forment aujourd’hui une discipline éclatée de multiples manières et encore à la recherche d’une cohérence d’ensemble. Cet éclatement  a engendré une palette très riche de travaux spécialisés mais il a rendu difficile la construction d’accords et de désaccords qui dynamisent une communauté scientifique dès lors qu’existe un champ fédérateur. Une vision pragmatique de l’entreprise ou de l’organisation, le souci de l’instrumentation adaptée, la pratique de l’enquête empirique, ont pu, un temps, tenir lieu d’utiles référents communs, mais un champ fédérateur est à construire, tant les concepts, les axiomatiques ou  les grilles d’analyse élaborés au cours de l’histoire des sciences de gestion se sont multipliés.

Surtout, l’absence d’un tel champ fédérateur rend les sciences de gestion particulièrement poreuses. La Gestion, comme discipline, c’est un constat répété, est souvent emprunteuse. Ce n’est pas un mal en soi, ce pourrait même être un signe d’ouverture et de santé. Mais, elle subit trop souvent les querelles, les engouements ou les reniements des autres sciences sociales sans pouvoir interroger celles-ci à partir de critères de scientificité ou de pertinence qui lui soient propres. Elle hésite aussi à proposer ses théories à d’autres disciplines faute d’une position claire sur les fondements de son propre discours, se condamnant parfois à voir ses propres résultats redécouverts ou utilisés sans recul.

Or, cet éclatement et cette porosité peuvent être réévalués et remis en cause à la lumière des nouveaux principes constitutifs que proposent aujourd’hui plusieurs courants de recherche. Il  y a  dix ans, autour d’Alain Charles Martinet, un ouvrage collectif, constatait cette fragmentation et appelait à mettre la réflexion épistémologique au centre des Sciences de Gestion. Le présent livre reprend le fil de cette réflexion mais voudrait montrer qu’un pas décisif a été franchi : au débat épistémologique succède le temps de la découverte, de la proposition, et peut-être de la refondation.

De nouveaux fondements fédérateurs

C’est le but de ce livre et son pari, que de montrer ces avancées fondamentales car malgré la diversité des approches présentées, elles s’attachent toutes à dégager de nouveaux objets et fondements centraux pour les Sciences de Gestion. Un tel travail théorique et conceptuel, on doit le souligner, consolide le projet professionnel et praxéologique qui a donné naissance aux sciences de gestion et qui demeure au cœur de leur légitimité sociale. Il s’appuie désormais sur une recherche fondamentale plus radicale et plus novatrice.

A travers les contributions réunies dans ce livre, une identité scientifique nouvelle se dégage et se précise :