Communications par thème > Stratégie et gouvernance

Gouvernance des clubs de football professionnel : une approche partenariale

Auteur

Benoît SENAUX

Résumé

Ce papier propose une analyse de la gouvernance d'entreprise des clubs de football professionnel en France. Il suggère qu'une approche partenariale pragmatique de la gouvernance des clubs est appropriée pour étudier le modèle sportif européen et propose une identification des attributs et de l'importance des différentes parties prenantes (stakeholders) –fondée sur la typologie proposée par Mitchell, Agle et Wood (1997)- permettant de mettre en évidence celles qui comptent vraiment et auxquelles les dirigeants devraient porter attention.
Les clubs sportifs professionnels constituent un sujet d'analyse intéressant pour les questions de gouvernance d'entreprise. De nombreux stakeholders aux buts variés sont présents et les jeux de pouvoir sont importants, particulièrement dans le modèle européen. De plus, contrairement à la plupart des industries, les clubs affichent un objectif reconnu en plus de la performance financière : la performance sportive.
Le cas du football professionnel en France est particulièrement intéressant. Non seulement le football est de loin le sport d'équipe le plus professionnel, avec notamment plusieurs clubs européens cotés en bourse, mais surtout les clubs de football français sont exemplaires par la complexité de leur environnement et l'héritage associatif qui les caractérise.
Le but de ce papier est donc d'enrichir la théorie de la gouvernance d'entreprise, dans une approche partenariale pragmatique sinon instrumentale, en la confrontant à des situations de stakeholders multiples et d'objectifs variés. Ce papier conclue que non seulement les clubs professionnels ont de nombreux stakeholders mais également que la médiatisation excessive tend à privilégier certains d'entre eux aux dépens des autres. Enfin, il met en évidence les limites des mécanismes de  gouvernance traditionnels en présence d'objectifs divers et souvent confus et l'incapacité de la plupart des clubs à prendre en compte efficacement ces stakeholders dans un contexte passionné et d'une certaine manière irrationnel.
Les implications managériales ne sont pas absentes de cette étude : du fait de l'augmentation des sommes en jeu, la gestion des clubs sportifs professionnels devient en effet une question cruciale, d'autant plus que les modèles classiques ne semblent pas s'appliquer à cette activité particulière. En effet, bien que dirigés par des entrepreneurs à succès, la plupart des clubs tendent à présenter des performances financières peu satisfaisantes. Les résultats de cette étude pourraient apporter un éclairage nouveau sur des questions pratiques de gestion et ainsi être utiles tant pour les dirigeants de clubs que pour les régulateurs du football.

Gouvernance - création artistique, technique et publique Le cas de l’IRCAM

Auteur

Odile PAULUS

Résumé

Le gouvernement d’entreprises fait l’objet de nombreux travaux dans le secteur lucratif. L’article vise à cerner l’impact de ces travaux dans le secteur non lucratif artistique. Les particularités de ce secteur résident dans le caractère qualitatif de la production, la subjectivité des jugements et l’importance de l’intervention publique. Une grille d’analyse originale de mécanismes de gouvernement d’entreprises est utilisée pour comprendre une institution artistique particulière : l’IRCAM (Institut de Recherche et de Coordination Acoustique/Musique). Cette grille distingue, pour chacune des parties prenantes à l’organisation, la place :
- des garanties contractuelles et légales,
- des mécanismes d’information et de prise de décision,
- des possibilités de valorisation sur le marché du travail.
Le reporting interne joue un rôle faible quant à la régulation des aspects artistiques, mais fort pour les aspects informatiques de la production : savoir comment fonctionne la technologie est source de pouvoir.
Se dessinent 2 façons d’articuler le marché et l’organisation dans ce secteur :
1. soit le directeur change souvent, il doit prouver sa réputation ailleurs sur le marché. Mais quand il est à la tête d’une organisation, il a beaucoup de pouvoir : il a beaucoup de mécanismes de suivi actif. C’est ce premier type de gouvernance qui est observé à l’IRCAM.
2. soit le directeur reste en place longtemps et la structure de décision est davantage ouverte vers le marché. Les mécanismes de suivi actifs sont alors partagés avec d’autres parties prenantes.

Vers une nouvelle typologie de l’enracinement des dirigeants

Auteur

Héla GHARBI

Résumé

Dans nombre de travaux, la théorie de l’enracinement paraît représenter l’illustration de l’inefficacité des mécanismes de contrôle que les dirigeants sont supposés subir au sein des firmes.
Les déboires financiers, endurés par certaines entreprises telles que France Telecom, Vivendi Universal et plus récemment Eurotunnel, témoignent de l’ampleur de cette inefficacité et de l’utilité de débattre des principes du gouvernement d’entreprise.
Charreaux (1996) énonce que le système de gouvernement des entreprises « …recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Les rapports VIENOT 1 et 2 et le rapport BOUTON se sont proposés de présenter des recommandations visant à mettre en place un système de gouvernance des entreprises où l’éthique morale des acteurs, la confiance, la transparence et le respect des intérêts des parties prenantes en général ne sont pas antinomiques.
La théorie de l’enracinement qui s’inscrit dans le cadre du gouvernement des entreprises, suppose que les mécanismes de contrôle ne sont pas toujours suffisants pour contraindre des équipes managériales à gérer la firme conformément à l’intérêt des actionnaires (Alexandre et Paquerot, 2000). Prenant acte de l’inefficacité des mécanismes de contrôle internes et externes des dirigeants, des sources d’inefficience et des stratégies possibles d’enracinement des dirigeants, nous exposons dans le cadre de la première partie de cette communication une revue de la littérature de ces mécanismes de contrôle et des modalités possibles d’enracinement des dirigeants.
Cette communication se propose d’examiner dans le cadre d’une deuxième partie les variables explicatives de l’enracinement des dirigeants. Au regard de certaines typologies d’enracinement des dirigeants [Charreaux, 1996 ; Gomez, 1996; Pochet, 1998 ], l’enracinement paraît apprécié en fonction de la durée de vie des dirigeants, de la performance de l’entreprise, du dépassement de l’âge de retraite… ; l’enracinement étant basé sur un opportunisme présumé généralement contraire aux intérêts des actionnaires. Dès lors notre communication intègre une nouvelle typologie de l’enracinement adoptant une vision élargie des comportements possibles des dirigeants.